卡耐基認為是人才就必重用，並不因為某些方麵的弱點而浪費人才。卡耐基從長期的實踐中總結出一條經驗：一個人在某方麵有弱點，在另一方麵必有過人的長處，要保護發揮這一長處，讓其為企業發展獻一分力量。
卡耐基的部屬因得到卡耐基的信任，大多加倍地工作，努力實現自己的價值，以報知遇之恩，這在很大程度上促進了卡耐基事業的發展。
卡耐基出色的用人藝術一方麵獲得了部屬的信任，另一方麵拉攏了眾多的客戶，從而奠定他走向處富之列的堅實基礎。
④戰略轉移，以退為攻。
1900年，“華爾街大佬”摩根向卡耐基發動了鋼鐵大戰。
美西戰爭使鋼鐵需求量急劇增加，控製全美鐵路的摩根意識到發展鋼鐵前途無量，這位“華爾街大佬”從不放過任何一個進金的機會，於是他把目標
直指向卡耐基。
摩根第一步棋是合並美中西部中小鋼鐵公司成立聯邦鋼鐵公司，同時拉攏國家鋼管公司和美國鋼網公司。摩根讓其所轄鐵路一律取消對卡耐基鋼鐵企業的訂貨。
老練的卡耐基沒有任何反應，冷靜的麵對驚濤駭浪。
卡耐基十分自信他在美國鋼鐵市場所占的位置，他說“什麼時候我需要市場，市場就是我的。”
摩根終於栽了跟頭。因為大戰中卡耐基完好無損，受害者是那些不向卡耐基進貨的企業。
“華爾街大佬”發現不妙，開始實施第二步棋。
摩根開始與卡耐基直接交鋒，摩根對卡耐基說：“美國鋼鐵業必須合並，是否合並貝斯列赫姆鋼鐵企業，我還在考慮中，但合並卡耐基公司，則是絕對必要的。”
摩根進一步威脅道：如果卡耐基氣絕的話，我就找貝斯列赫姆。
如果摩根真與貝斯列赫姆聯盟，那對自己很不利，卡耐基充分分析形勢，權衡利弊後決定與摩根訂協議。
卡耐基向摩根提出了一個令摩根騎虎難下的條件，如果摩根接受，卡耐基將會攫取巨額利潤。
莫名其妙的是摩根竟接受了。
不久，卡耐基利用摩根的弱點使其資本短期下翻了一番。
兩虎相鬥，必有一傷，膽識超人的卡耐基與摩根相爭時主動讓步，實行戰略轉移，取得了重大勝利。
專“挖牆腳”的大富翁
享利·福特（1863-1947），世界汽車超級大王。1863年，福特出生於密執安州的一個農場，小福特好奇心強，10歲就學會了手表拆裝。1879年，16歲的福特隻身去闖底特律，24歲又回到農村，1888年，福特又回到底特律幹了11年。1896年，36歲的福特與底特律的幾個頭麵人物聯合興辦了底特律汽車公司，1900年這家公司因合股不和倒閉。1902年福特與馬柯姆森在底特律又成立了福特——馬柯姆森公司，這回福特成功了。1912年製造8萬輛汽車，1914年生產24萬輛“T型”車，1916年生產50萬輛汽車，此時每輛車值350美元。1979年福特公司汽車產量達300餘萬輛，資金達221億美元。
規模宏大的福特“王國”的基業是享利·福特一手締造的，老福特雖然晚年獨斷、專橫、殘暴，但福特成功的經營戰略一直被人稱道。福特二世、三世的經營戰略亦很高超。
①重用賢能，扭虧增盈。
小福特上任時，公司是殞副其實的亂攤子：整個公司上下極為混亂，管理嚴重失控。福特三世意識到當前公司一定要有一個具有管理經驗的人來管理，而且這個人必須熟知通用公司的一些缺席和方法。
小福特經過多方調查，聘請原通用汽車公司的副總經理布裏奇為公司的總經理。布裏奇上任後又給福特公司帶來了幾位“通用”的高級管理人員，對這些能人，小福特非常欣喜地接受了他們。爾後，小福特又聘用了曾在二戰期間幹過管理工作的10位年輕人，日後這10人為“福特”的中興、國家的政治及其他事業發揮了重大作用。這10人都有神童之稱，其中羅伯特·麥克納馬拉後來當上了國防部長，查爾斯·桑頓現任國家銀行行長，阿傑·米勒後當了利頓工業公司的董事長。
對於聘請的賢能，享利給之以重要的職權管理企業且將以往隻供本宗族人保存、參閱的資料無保留地提供給他們。這些賢能及時了解了公司情況並及時作出了各種必要決定，頭一年，公司的局麵大為改觀。
布裏奇及其助手上任後，經過調查、研究決定從領導體製入手整改公司。首先，他們將集權製改為分權製，並對各部門經理授權可根據實際情況作決定，第二步對財務進行整頓，從根本上廢掉了以往的財務操作過程，建立了一套科學有效的財務運行機製。
這些改革措施實施後，第一年“福特”就扭轉了虧損局麵，稅後還盈利2000美元。149年利潤高達25851.5萬美元。真是奇跡，如此神速的轉變！
這一切在某種意義歸功於小福特的任賢能戰略。
②“薄利多銷”壟斷汽車業
長期的經營經驗告訴福特：浪費和貪求利潤妨礙了買主利益，是目光短淺的行為，應以最少的人力、物力進行生產，並以最低利潤銷售，來達到銷售額的增長。
為實現薄利多銷的戰略，福特采取一係列新的生產、管理措施：產品實行標準化，生產大批量進行，把連續作業的傳送帶裝配引進車間。這些措施的實施，福特創出了極高的勞動效率，且大大降低了成本。1925年，福特公司平均每9秒鍾生產一輛汽車。速度驚人。
流水線作業，汽車產量急劇增多，成本不斷降低，價格逐漸下降，銷售量卻隨之增加。福特公司利潤不斷增長，使福特公司在汽車行業中占鼇頭，遙遙領先。
與生產、管理措施相配套，福特對工人采取了較為優厚的福利政策；他提倡“5日工作周”和“6小時工作日”製等等。這一舉措，福特獲得了精銳的勞動大軍，大大改善了勞資關係，而且成了控製、迫使工人為其創造高額利潤的手段。20年代中期的幾年裏，福持公司的純利竟高達5億美元。
③黃金原則。
“黃金原則”是福特公司幾十年經營戰略的至寶。它包括四大內容。
a、忘掉過去，笑迎未來，恐懼未來的人就是怕失敗，這限製了人的能動性，因此必須對未來持豁達的態度，笑迎未來。失敗能為人重振提供契機，過去的東西隻有當它為進步、為未來揭示出通路和方法時才有用，其他一溉忘卻。
b、敢於直麵競爭。讓幹得最好的人幹。從一些靠強力而非智慧來管理的手中搶走生意是無罪的。
c、服務優先利潤。沒有利潤，生意無法避行，牟取利潤本質無過。經營得當的企業肯定會創出利潤，利潤必是優質服務的結果。
d、製造業是實業，絕非低價買進高價賣出，而是以公平價格買進原料，以最少的附加費把這些原料轉化為消費品提供給消費者。任何投機買賣和苛刻的交易隻會成為該事業進步的障礙。
④以逸待勞。
20年代，美國汽車工業全麵飛速發展，一些色調明快鮮豔的汽車極為暢銷。唯有福利的黑色汽車滯銷。
福特又而臨一次嚴峻的考驗。
那時，許多代理商要求福特更換花色，公司內部許多人提出了類似的建議。福特十分堅定的把這些異議頂了回去。
生產日漸艱難，福特隻得裁員。公司內外人心浮動，福特夫人這時也沉不住氣了。
福特十分了解夫人的擔憂，但他卻笑著說“讓別人去說，謠言越多對我們越有利。”包括其夫人在內，都對之迷惑不解。
繼之福特又說“現在我的車定了型，而且較別人的便宜，為何要跟往別人的屁股後走？”
1927年5月，福特突然宣布生產T型車的工廠全部停產，這是福特公司自成立24年來的第一次停產。
消息傳開，舉世皆驚，人們紛紛猜疑著。除了幾個心腹外，誰也摸不清福特的打算。更使人奇怪的是工廠停工工人並未被解雇，每天照樣上班。兩個月後，福特終於透露，新的A型年將於幾月後應市，這比宣布工廠停工引起的震蕩更大。
年末，色彩絢麗、典雅輕便而價格低廉的福特A型車終於在人們長期期盼中源源不斷上市，其盛況空前，它開創了福特公司第二次騰飛的新局麵。
T型車的開發，早巳確定了福特在美國汽車業中的地位。此次對各公司以色彩、外型為武器發起的挑戰，福特並未正麵反擊，而是養精蓄銳，揚長避短，抓住質量、價格這兩個關鍵因素大作地下文章，一旦成熱，就使對手們由強變弱，由優變劣了。
這就是老福持的錦囊妙計——以逸待勞，這一戰略開創福特汽車史上又一個新時代。
傳奇財神
李·艾柯卡，美國著名的經營管理奇才。艾柯卡1924年生於賓州，其父是一位意大利移民，他對艾柯卡成長影響很大。艾柯卡研究生畢業後，1946年8月到福特公司實習，9個月後他成了福特公司一名推銷員。1947年艾柯卡被提升為賓州段經理。1960年3月艾柯卡接任了福持公司汽車和卡車的全麵工作，同年11月被提升為福特公司的副總經理。1970年12月，艾柯卡得到他夢想的東西——福特公司總經理。1980年，艾柯卡到克萊斯勒公司任董事長和業務主管。1983年，艾柯卡被美國公民選為左右美國工業部門的第一號人物。1984年，艾柯卡在《華爾街日報》最令人尊敬的經理的調查中位居第一。
艾柯卡在商海奮戰了40多年，幾乎很順，事業蒸蒸日上。他曾被為之工作了38年的福特公司解雇而傷心過，但他每次在惡劣的環境中，能變被動為主動，憑著堅強的毅力，奮鬥不息，用卓越的經營戰略，創造一個個震驚世界的奇跡。
①唯才是舉下的“起死回春”。
瀕臨崩潰、依靠吃救濟的克斯萊勒公司之所以有煥然一新並能與福特、通用公司並駕齊驅的這一天一大半應歸功於艾柯卡的唯才是舉。
艾柯卡走馬克斯萊勒公司時第一攔路虎便是混亂不堪的財務帳目，這個亂攤子對於一般的管理者至少得用2年的時間才可能理清楚。艾柯卡不急於親自動手，而是先訪賢，結果發現一名叫米勒的人是一個“當家理財的一把手”，艾柯卡不拘框套趕緊聘請米勒任財務主管。米勒不負所托，他快刀斬亂麻隻用6個月時間便像耍魔術似的把公司帳目理得一清二楚，使公司的財務迅速步入正軌。
在汽車設計上，艾柯卡聘請“能料知三四年後市上最需要什麼樣的車”的哈爾·斯佰利奇。1983年，克萊斯勒公司在“通用”、“福特”競爭熾熱階段，其車仍居三家之首，獨占鼇頭。其中的成功因素主要是哈爾預先料到了各類顧客對車樣的需要。在哈爾的主管下，克萊斯勒公司設計部每年都有新樣式車推出，而且構思新穎靈巧。連“通用”、“福特”的行家裏手見了也乍舌、叫絕。哈爾為公司起死回春起到了“大哥大”的作用。
艾柯卡用人的兩個重要標準：能與經紀人協調關係、誌同道合熟悉其領導作風。然而在他的公司符合這兩個標準的人太少了，於是艾柯卡便從“福特舊人”上下功夫。
首先，他把“福特”委內瑞拉子公司的總經理傑拉爾德“挖”了過來，此人正值中年，經驗豐富又機敏、精幹，艾柯卡破格提拔他為副董事長。
然後又把已退休65歲的原“福特”副總裁保羅·伯格莫澤請進公司，這們老人見多識廣，足智多謀，艾柯卡委任他為總經理。
以後，艾柯卡陸續聘請米勒及哈勻等的老部下，並予以重任，主管各部門。
這些“福特舊人”為克萊斯勒回春立下了汗馬功勞。
②超前消費擾客戶。
企業成敗關鍵是產品的競爭力，這個競爭包括軟件、硬件兩個方麵，硬件是質量、性能包裝等，軟件是產品必隨顧客的需要變化而不斷變化的錄活性。這是艾柯卡能牢牢控製住消費者的秘密。艾柯卡認為，汽車生產經營，要有消費超前意識，要創造幾年後最吸引顧客的產品。
艾柯卡為實這一經營戰略，投入大量的人力、物力加強市場調研部門，用重金聘請了哈爾。哈爾領導下的調研部針對汽車市場的動態、消費趨向、顧客特點偏好、燃料價格波動及家庭規模變化等與汽車銷量有關的問題，進行廣泛深入的調醒分析，為生產提供決策信息和依據，使生產的決策者們耳聰目明。
在艾柯卡的有效管理下，克萊斯勒公司不斷創造出幾年後最吸引顧客的車。
③力斧成本掙大錢。
降低成本價格是競爭取勝、提高經營效益的重要手段。節省開支、降低成本是艾柯卡成功的關鍵。
剛出任福特公司總經理的艾柯卡第一把火就是召開高級經理會議，實施“四個5000萬”和“不賠錢”的計劃。
“四個5000萬”是指抓住時機，減少生產混亂，降低設計成本、改革舊式經營方法四個方麵，爭取各減少5000萬美元的管理費。
三年後艾柯卡果然實現他的第一個計劃：“四個5000萬”，而且公司利潤增中2億美元。
一家大企業、大公司有幾十家業務賠錢是正常的。艾柯卡不這樣認為，他對汽車公司的每項業務都用高利潤率來衡量，且每個廠的經理為公司賺錢必須心中有數。