霍姆一定要補償。他把自己關在家裏，冥思苦想，經過幾個不眠之夜，他終於有了主意，一個計劃逐漸在心裏成熟起來。
霍姆把自己的想法告訴了赫艾特，同時提出了詳細的計劃方案。這一計劃主要包括三大內容。
a、把部分業務人員選調到國間參加生產，加強生產第一線的力量，包括霍姆在內。
b、物質刺激、獎勵先進。為調動職工積極性，公司製定獎勵辦法，對於工作積極和超額完成任務的，每月給以獎賞。
c、但是導“最後5分鍾”工作精神，霍姆深入車間發現，每當快下班時，職工都鬆懈下來，準備下班回家，如果能把這最後的時間充分利用起來，效率最很可觀的。為了使職工在最後幾分鍾裏振作精神，霍姆主張在下班5分鍾全廠拉一次警鈴，提醒大家全神貫注做最後5分鍾的工作，同時，全公司的高級職員和老板，都要到車間去為工人加油打氣，最後與工人揮手再見。
對這計劃赫艾特極為讚賞，並立即付諸實施。新計劃在董事會很快得到批準，通過幾天的實施，佳利公司出現了一片新景象：職工都精神飽滿地工作，老板的話一直回響在大家的耳邊：“這次成敗關係到整個公司的發展，如果我們能做出符合軍方的標準、規格的機件，而又能在這方麵獲得利潤，我們的公司就是一流的公司，各位就是優秀的人。”
新計劃的實行，使當月的工作提前半個月完成，次品率一下子降到0.5%，在表彰大會上，老板把霍姆叫到領獎台上，眾人才能知道這個年輕人就是這個計劃的製定者。
自此，佳利公司蒸蒸日上。
②人和“炮彈”。
一天，霍姆的未婚妻碧蓮對他說“公司裏很多人在嫉妒你，如果沒有職工群眾支持、愛戴，將會一事無成。”未婚妻的話很有道理，霍姆決定在“人和”上下功夫。
霍姆首先從傑夫入手。這位傑夫在他周圍形成了一個群體，他的好惡代表了許多人的好惡。不露一絲討好的痕跡想取得傑夫的信賴，很困難。
霍姆對傑夫的個人資料詳細研究了解，發現傑夫非常愛好曲棍球，而且把輸贏看得特別重，2年前曾因一分之差輸給了卡迪爾公司隊，傑夫發誓再不打球了。霍姆也是一個曲棍球好手，因此，他決定組織一場球賽，一方麵自己給傑夫送“炮彈”，另一方麵以自己出色表演贏得這場球賽。
為了確保勝利，霍姆請來了老搭檔湯姆。比賽結果，佳利公司贏得兩分，霍姆暗示手下把傑夫抬出來接受歡呼，竭力與傑夫一起狂歡，很快傑夫與霍姆間的“冰塊”熔化了。
一場球賽，霍姆成了公司的英雄人物，霍姆乘機一反往日的傲慢態度，“人和”的局麵逐漸形成。不久，霍姆被任命為佳利公司的預算部主任。
③總統“金言”定奇招。
二戰結束後，佳利公司與軍方的業務終止，佳利公司發展前途陷入了迷茫。
董事長爾打算放棄冷暖機。可是霍姆卻對冷暖機產生了濃厚興趣，並且看到了冷暖機的廣闊前途。霍姆想說服董事長，並許諾4天拿出一個方案。
這次是對霍姆的一次嚴峻考驗。弄不好霍姆在公司永遠抬不起頭。
霍姆苦苦思索，寢食不安。一天，霍姆頹然坐往沙發上發愣。這時，收音機正在播放羅斯福總統給戰後美國社會描繪的理想藍圖：“在5年內，將使每個家庭享受電氣化的生活，有汽車、冰箱、電視機……”聽完這番話，霍姆腦中突然跳出一個靈感；“那個耐候，每個家庭為什麼不能享受冷暖機？對，讓冷暖機走進千家萬戶，真是無比廣大的市場！”
霍姆快步進入書房，就冷暖機對家庭的適應、外觀、體積大小，以及公司現有的設備、技術力量、資金的運用、成本的計算等開始了構想。第四天，霍姆還未拿出盡善盡美的方案，可董事會並未改期，他隻好匆匆來到了會場，向與會者提出了三點理由：
a、戰後的經濟複興是指日可待的，隨著人們生活水平的不斷提高，購買力將會大大提高，到一定時候，每家擁有一台冷暖機並非異想天開。
b、公司可以盡量降低成本，製做家庭適用的小型冷暖機，在推銷方麵再加強力量。
c、根據公司財力，酌情實施工作，僅一個月時間就成功研製出一台小型電動機，這是改變冷暖的關鍵。不久董事長比爾和赫艾特專門舉辦了一個慶功會，那天霍姆被任命為佳利公司的副總經理。
霍姆計劃促進了佳利公司迅速發展。佳利公司生產的家庭冷暖氣機開始步入無數個市民家庭，財源滾滾而來，佳利公司迅速躍居大企業之林。到1986年，公司已擁有近2萬名員工，年營業額達7-8億美元，年利潤達3000萬美元。
霍姆計劃再度取得了巨大成功。霍姆也因豐功偉績而當上了佳利公司的董事長。
百貨百利
羅勃·E·烏物將軍，世界最大的百貨王。烏特將軍早年畢業於西點軍校。在參與巴拿馬開發計劃中功績輝煌。第一次世界大戰中晉升為將軍，主持軍需物資的補給、采購及運輸的重責，得到聯邦政府的勳章。戰後被施樂百公司聘為副董事長。
施樂百公司目前的營業額、總資產、純效益、從業人員工都是全美國最大的百貨企業，其1966年的營業額就高達68億美元，總資產53億美元，純利益3.43億美元，從業員工30萬人。公司創業者李查·施樂，原是一個鐵路貨支賓代理店東，因多次被拒絕發貨而發現了郵政寄送方式，業務量也因此急速增長。經過20年的經營，郵購業達到有目共睹的繁榮時代。但是，第一次世界大戰後，由於經濟不景氣，營業額急劇下降。此時，烏特將軍受聘於施樂百公司。烏特將軍以其陸軍時代的行政經驗，決定新的經營戰略，運用軍中武器供應係統決定經營組織，最終使施樂百企業發展成為全美最大的百貨企業。
①從郵購銷售向都市零售店鋪的轉變
1920年後人口漸漸集中於都市，美國的大眾市場由此有了另一種郵購式銷售轉變為都市零售店鋪的方案。從1925年到1929年之間陸續開設了324家零售店鋪。改為零售店鋪後，施樂百公司隻花了6年時間便趕上郵購銷售50年的旺盛成就，到1930年，施樂百公司成為大眾商品的巨大連銷商。
由此我們可得到參考，要保證企業的成長與發展，必須要正確認識時代環境，據此製訂出長年堅守可行的經營策略。
②20年歲月的組織改革。
施樂百公司不僅僅經營戰略是成功，其經營組織體係更是成功的，烏特將軍在其經營活動中最為偉大之處便是將軍中的武器管理活用到綜營組織的重整。烏特將軍經營的組織形式是采取強有力的中央指導與控製，統一發揮用利的大宗采購及共同廣告，使各處零售商能統一發展，走上成功繁榮的道路。
但是要把幾百個零售銷售網，順利配合銷售，合理的統一控製是一件不易的事情，烏特將軍於是想到如何確保充分的成員以及有效配合的呾。然而要解決適當人選及配備在各地的成員，是人事問題中胡裏胡塗這棘手的大問題。烏特將軍於是成立“顧問組織改造委員會”，研究管理控製方式問題，即重整組織體係問題，以從本質上徹底解決一切難題。
當然，如此大膽的經營戰略決定，又關聯到多店鋪的展開，其經營組織不趕緊決定不可。
a、不僅僅是既存店鋪的經營，要包括將來更多的多店鋪的開展，發揮連銷組織的功能，必須要有十分彈性的經營組織。
b、責任與權限同上分散變為密式的聯係機製，使采購及銷售的機能有明確的調整方法的經營組織。
因此，六人幕僚在烏特將軍的要求之下，在年內就提出改革的基本方案。總之，為了同時要實現中央集中采購的利益，以及多店鋪分散銷售利益，采購部門的集權管理組織與銷售部門的分權管理組織，正式結合為新經營組織。
1940年，烏特將軍在西海岸設置地域事業部，將西部九州施樂百分號統轄管理。大凡采購、宣傳、促銷的全部活動都包括在商品供應計劃機能中，集中在芝加哥本公司，負起地域事業部的通信銷售與零件店鋪的全部現任。
另外又在美國設置四個地域事業部，長年累月細心經營。
施樂百公司的最高管理機關由董事長、商品負責副董事長、人事負責副事長以及計劃與控製責任人、各地域事業部長（副董事長）五人聯合構成。經過二十年的歲月，完成施樂百公司獨一無二的經營組織。
③商品供應計劃法
一般的百貨業，商品采購進來後，以采購原價加上毛利出售，與商品的製造方式，差不多毫無關係。而施樂百企業卻截然不同，其采用的經營方法便是所謂的商品供應計劃法。其操作過程是：首先決定采購商品的種類，並自行決定采購底價，由此逆流而上，達到大宗采購的目的。其采購的全部過程，包括原料的購買到商品的製造，甚至商品交到店鋪等，均納入組織體係，並加以管理控製。而且這些商品都要佩戴施樂百的注冊商標。事實上，施樂百的全部商品大約30%是從別家公司采購，其他都在自己的分公司直接製造生產。況且大約30%到40%都是施樂百公司從設計、原材料、生產規格、包裝都詳細指定範本，按次製造的商品。如此完全計劃式的采購，及計劃式的生產，有了突破性的巨大節約，從而減低了預期成本。這樣施樂百公司就有了比一般廉價商店更高的利潤和更低的價格，實現了廉價商店無法匹敵的優勢。
施樂百公司除實施上述戰略外，還不斷地擴大其經營規模，不僅供應大眾市場廣大顧客成熟的商品，形式或時代流行也列入其經營重點。而且施樂百公司從不拘泥於形式化，有利潤的都要嚐試，如通信銷售及零售商，甚至連汽車的完全服務業務都陸續展開，最近連住宅的裝璜、增進、修善及各種器具的租賃都成為其經營項目。同時，施樂百企業對於新開項目中的小失敗都會立即采取積極改進政策，從而避免了小失誤釀成了大慘劇。
總之，施樂百企業今日的成功，可以說是建立在正確的經營戰略加上獨一無二的商品供應計劃與正確的控製管理上。施樂百也因此成為世界最大的“市場公司”。
想賺大錢，先給人一點小錢
瑪麗·凱·瓦格納，美國傑出的女富豪，世界“美容大王”。瑪麗生於二戰時期，7歲就負起照料父親的重擔，17歲嫁給一名歌手。1963年，瑪麗·凱從霍姆公司的直銷部門退休，就這年9月13日，星期五，她開了僅500平方英尺，9個女職員的瑪麗·凱公司，其業務是美容。今天，瑪麗·凱公司已擁有3億美元的資產，瑪麗·凱成了億萬富豪。
瑪麗的公司從無到有，從小到大，在激烈的市場競爭中，兒經風雨，終於發展成為美國最有實力的化妝品公司。瑪麗的成功也有一套行之有效的經營戰略。
①參與而至發達。
一天，有位男士帶著極為悲傷的心情向瑪麗·凱求職，原來這是瑪麗公司競爭對手公司的助理副總裁。瑪麗·凱發現這男士對前公司的真正不滿是：作為公司高級主管的人沒有被邀請參與修正一項決策。
瑪麗·凱從這個求職者身上注意到一個重大問題：參與。
瑪麗認為，如果不讓一些人參與，他們就會覺得在受侮辱，這樣商業、經營機密資料將極可能外泄。但參與人多也是種麻煩事，決策可能因之而延遲實現。但這個損失可換高度的士氣，值得！讓員工參與對他們有直接影響的決策是很重要的。瑪麗總是喜歡冒損失時間的風險。人從不輕易舍棄他們擁有的，這一點瑪麗體會甚深。人對任何行動都會產生基本的抗拒，如果要改變人肯定會遭到拒絕，因為人易滿足現狀。要想改變人就必費一番功夫。
瑪麗製定每一項新計劃時，都盡可能爭取有影響者的參與、支持。瑪麗渴望員工為她提供構想，並鼓舞、請求他們大膽構想、參與。盡管瑪麗·凱公司是世上最龐大的銷售組織之一，開發一項新產品之前，總要努力爭取各方麵的支持，有時會因此而延遲產品的問世。但瑪麗·凱還是願意這樣做。
“參與”一方麵為瑪麗·凱提供了許多新方法，另一方麵最大限度地激發了下屬及員工的工作熱情。再者瑪麗因而獲得許多優秀人才和蜂擁而來的客戶。瑪麗·凱公司“參與”戰略使其公司迅速發展、壯大起來。
②管理致強。
《聖經》中有這樣一句話：你們願意別人怎樣待你們，你們也要怎樣待別人。”
瑪麗·凱把這句話當作是人事管理的金科玉律。她的每一項人事管理的決策都是根據這句話製定的。直至今日，瑪麗·凱在尋找解決人事問題辦法時還常問自己：“如果我處在別人的位置，我希望接受什麼待遇？”再困難的問題因之也會在瞬間迎刃而解。