——1881年，西門子研製了世界上第一輛電車，並試車成功，就這樣西門子哈爾斯刻公司憑借著多項發明，營業額不斷上升。而西門子本人也被封為貴族。
西門子曾結過兩次婚。第一位夫人給他留下兩兒兩女後不幸病逝。後一位夫人也為他生了一男一女。1892年，76歲的西門子在柏林走完他發明創造的一生。
西門子一生碩果累累，許多發明創造之所以能夠成功，主要是首先考慮到這些產品是否有利於人類社會的發展。他曾說：“我選樣的研究總是以大眾利益為前提，但到了最後總是有利於我自己”。他認為，如果選擇有利於人類社會發展的研究項目，成功的可能性就更大。
3、嚴密的發展戰略
現在西門子公司已經成為世界著名的企業，它在國內外的子公司和參與公司達200多家，並在140多個國家和地區設有分支機構，全公司共有職員34.2萬人，年營業額達150多億美元。近年來麵對美國，特別是日本在新興高科技領域的領先地位，歐洲的大部分企業有落伍之感，因而失去了很多市場，而西門子公司卻還能取得相當可觀的效益。之所以這樣，要歸功於老西門子留下的傳統發展戰略：內行治廠、不斷創新。
內行治廠，也就是說公司上上下下的職員，包括老板，都要是熟悉業務，懂得經營的人。
西門子本身是一個卓越的發明家，這已不用多說了。他的合作者哈爾斯刻也是一個天才的機械師和儀器製造家。二人配合極為默契，西門子的偉大發明經過哈爾斯刻天才的製作才得以體現真正的價值，而哈爾斯劉又精通業務，同時也要求手下人精通業務。西門子的弟弟威廉卡爾也是個電氣專家和治廠能手，這三人既是廠主，又是技術指導。此外，由一些真才實學的工程師、專家組成最高領導機構掌握著西門子公司的業務發展。
西門子逝世以後，企業的經營、財政管理等大權，一般都是傳給懂行的有極強事業心的家族成員；不學無術，整天浪蕩的油麵公子，那怕是家族的成員也不讓其沾邊。從公司陸續接班的家族成員就可明顯感出返一點，其中恩斯特西門子戰後曆任公司的董事會主席和監事會主席，彼得西門子則掌握了公司對內業務經營和對外經銷活動方麵的大權。而他們都是具有博士頭銜的技術專家和經營管理能手。
在加強管理層的同時，公司也沒忘加緊員工的培訓。公司認為：員工技術熟練與否，技術專家的多少是加快生產、提高質量、保證競爭能力，最終賺取最大利潤的關鍵。因此，早在1922年，公司就撥款建立了“學徒基金”，專門用於員工的培訓，並作為製度固定下來。幾十年來，公司先後培訓出數十萬名熟練的工人。並且，還直接從廠內選拔人員送往高等學府去深造。現在，該公司在德國同行業中技術力量最雄厚，車間主任以上領導人員都有工程師頭銜。經理級領導層中工程技術人員占40%以上，熟練工人占全體職工半數以上，真正做到了內行治廠。
不斷創新：為了增強競爭的能力和保持壟斷地位，西門子公司自創立以來就非常重視開拓新的技術領域和搶先運用新的工藝。彼得·西門子有這樣一句話，可謂是名言，他說：“放棄技術的領先，就是放棄競爭和放棄美好的前景”。西門子時代，新的發明創造源源不斷，使該公司一直處於領先地位。戰後，該公司在通訊、電子數據處理、核動力科技方麵亦有不少新的建樹，它是原西德卡爾斯魯厄原子研究中心的主要承建商，並和克虜伯等康采恩共同建立了原西德第一個核物理研究所。70年代初，研製成功傳送電話訊號係統，用一條同軸電話線可同時傳送10008個電話訊號，使西德國內電話通迅網全部自動化。還有……
近些年，該公司每年撥款不下20億馬克作為發展研究費用（不包括固家補貼的研究費用），它用於科研的費用占西德全國工業研究費用的10%，占西德電氣行業總研究費用的三分之一，公司10%的員工從事研究最新科學技術及經營管理科學。
西門子公司還與歐洲最大的微電子產品製造公司荷蘭菲利浦合作開發微電腦，與法國貝爾公司，英國的國際計算機公司在歐洲電腦工業研究中心合作，雇用了50名科學家，全力開發人工智能技術，欲與日本和美國的“第五代電腦”競爭。
荷蘭的財富
——絕處逢生的荷蘭菲利浦公司
菲利浦公司創建於荷蘭的埃因霍溫市，是由菲利浦家的傑拉得和安東兩兄弟創立於1891年。最初是一家隻有十幾人的小廠。主要生產電燈泡，後由於經營不力差點倒閉。經過一個世紀的風風雨雨，今天的菲利浦不僅是荷蘭最大的電子、電氣壟斷企業，亦是世界上最大的壟斷企業之一。現在四大洲的65個國家和地區設有子公司和分支機構，其中在50個國家設有近200家工廠，擁有職工34萬多。其銷售額一直位居歐洲同行業中的前例。但由於近幾年受日本電器的衝擊，使得該公司又一次陷入了困境。
菲利浦的總公司就在埃因霍溫市，整個城市就可說是菲利浦王國。菲利浦公司僅職工就占了市人口的20%；城市中的公共設施諸如興建的。這裏的市民幾科都要直接或間接收益於菲利浦。所以，在這裏有的市民可能會不認識市長，但絕不可能會不認識菲利浦公司的老板。可想而知菲利浦在埃因霍溫的地位。
1890年11月，荷蘭機械師傑拉得菲利浦籌資7.5萬荷蘭盾（1美元約合3.5荷蘭盾）買下有三幢帶有低矮閣樓的破產皮革廠，在這三幢約360多平方米的簡陋廠房開始碳絲燈泡的生產。並於次年的五月（1891年5月）正式開張營業。
傑拉得雖然精通技術，但對於經營卻是門外漢，以至使這隻有十幾人的小廠連年虧損，雖努力撐了四年，但也實在無法了，隻好在1895年準備清產後出售小廠。可哪知買主卻從創辦時7.5萬盾一下壓價到2.4萬盾。這樣的話，傑拉得連還虧損後債務都不夠。萬般無奈之下，他就請他的弟弟出馬幫他，同時又籌了一筆錢，準備衝出低穀。
誰知“柳暗花明”真的出現了。
他的弟弟安東菲利浦還果真是個經營管理的天才。他和傑拉得分好工，哥哥專門從事生產、技術、質量方麵。而弟弟則主要負責經營和產品的銷售。在國內市場不景氣的情況下，安東大膽設想並決定：跳出狹小的荷蘭這個圈子到俄國去找自產產品的銷路。
這時的俄國還在亞曆山在二世的統治下，全國還普遍地使用昏黃的油燈來照明。安東看準的就是這個，馬上到彼得堡去聯係貨主，不久，就很順利得了一張50000的定單，一下來了個“跳龍門”翻身了。
當這消息民通過電報傳到傑拉得那兒時，他根本就認為不可能，當即去電報查詢：“是否50000個之誤？”要知道，過去廠子一年的訂單總共也就五
六千呀！這一意外的機緣，不但使菲利浦公司渡過了難關，而且為以後的發展奠定了最初的基礎。而且這一事件也顯示出了菲利浦一開始就具有了跨國性。
生產要擴大了，兄弟倆也立即意識到由家族經營的公司不能適應發展需要了，改革又要開始了。
1912年，他們決定公開招股，發股份有限公司，並正式命名為——菲利浦電器公司。不僅生產電燈泡，還生產其他電器、電訊設備。
資金增加了，公司采取的是一手抓技術質量，一手抓經營銷售。首先，他們籌建了一個玻璃廠，生產的玻璃專供廠內生產燈泡之用。1914年，公司建立了第一個研究實驗室，第二年便成功研製出了新型的氬氣燈泡，使公司的燈泡生產處於歐洲領先地位。不久，又研製成功X光光管和收音機電子管。
當然，公司在技術開發上取得成功，在銷售方麵也成績斐然。1919年以後，他們先後在法國、比利時、挪威、瑞典等24個國家建立了銷售機構，並向當時馳名世界的美國無線電公司叫板挑戰了。
但好景不長，那場災難可以說是世界性的。德軍占領荷蘭，除在埃因霍溫的工廠外，其他地方的工廠全部炸為廢墟。為了逃避戰亂，家族成員大都逃往美國避難。隻有安東的兒子、35歲的布列茲菲利浦為了保護公司製作的原子動力研究的鈾和資料不被德軍發現，隻身留在國內。如果德軍得到了這份資料，那可能美國就不是第一個投原子彈的國家了，而世界的曆史真的有可能要重寫。當然，他們沒有得到。但布列茲也為此幾乎喪命。後來，他逃出集中營，參加了地下活動。
戰後，菲利浦在一片廢墟中開始重建家園。戰前嚴重的經濟危機和戰爭中近乎毀滅性的打擊，使公司起碼停滯了十五六年的時間，為了把這段失去的時間奪回來，公司又實施了兩項新的經營管理措施：一是盡快吸收發達國家的資本和先進技術，發展成跨國性的托拉斯集團；二是按產品建立各個生產部門，在董事會下麵成立經理局，統一領導生產，研究新技術和銷售新產品。
這兩個決策的實施，使菲利浦公司迅速地恢複了元氣且發展迅猛。戰後的初期，還主要是生產電燈泡、收音機和一些通訊器械，可到了50年代後期已發展成為荷蘭的三大超級企業之一。另兩家是與英國合資的殼牌石油公司和尤尼佛公司，而菲利浦則全部是荷蘭本國的資本經營的。
70代以來，日本的工業發展迅猛，鬆下、豐田、東芝等迅速占領市場，1978年，日本鬆下公司的彩色電視機產量超過了菲利浦而列世界笫一，打破了菲利浦對歐洲市場的壟斷局麵。而日本的錄像機也大量湧向歐洲市場，再加上老對頭美國通用公司和國際商用機器公司競爭，菲利浦陷入又一次的低穀中。
麵對如此不利的局麵，菲利浦公司的決策層巳深刻認識到：“高科技的開發和新產品創新與公司生命攸關”。為了在激烈的競爭中求得生存和發展，菲利浦公司進一步完善了科研製度，大量增撥科研經費，加強科研隊伍的建設。
現在菲利浦公司每年對科研機構的撥款占整個銷售額的1.5%，如果再加上各生產部門用於技術開發的經費約占銷售額的6%至7%，專門從事研究的技術人員達4000餘人，生產部門的技術人員還有15000餘人，技術人員占職工總數的6%。
現在菲利浦公司已經成為了跨國集團企業，其中屬於荷蘭的資本的占52.3%，其餘的分別是瑞士、西德、法國等國家和地區的投資。公司還在海外65個國家和地區，設立了數十家公司和代理機構。在國內50多個城鎮有公司設的工廠和機構。
公司還十分重視職工的培訓，創立了著名的“菲利浦職工培訓體係。”規定無論是在荷蘭還是國外的子公司，新職工一律要經過二至四年嚴格的訓練；在職職工也要進行定其輪訓。
菲利浦公司從一個瀕臨倒閉的十人小廠發展至今日的跨國集團，其成功的秘密隻有一點“一手抓經營，一手抓科技”。菲利浦的發展史說明，科技與經營一旦其中一方麵受到削弱或忽視，企業都會因之而付出代價。
不斷開拓，穩中求巨利
——德國漢莎航空公司總裁漢斯盧瑙
提起漢莎航空公司，人們自然地想到它的宏大規模與輝煌的業績。它是當今歐洲最大的航空公司，也是世界上最大，最生要的航空公司之一。它擁有客機120架，其中僅用於遠程的波音747大型客機就有15架，在世界上擁有上百個辦事處，共有職工31000多人，每日都有100多架飛機，來往於70個國家和地區的125個城市。而這一切現在控製在該公司的總裁漢斯盧瑙的手中。
為了保證在航空市場的競爭中立於不敗之地，漢莎航空公司不惜引進新型飛機，曾花30億馬克，訂購了22架西歐四國聯合製造的“空中客車”。而這一係列的成就的取得，在很大程度上要歸功於公司的總裁，著名的航空業務專家——漢斯盧瑙。他提出的“發展現代的技術，控製風險投資，實現利潤穩步上升”是切中公司經營弊病，開辟經營坦途的經營戰略。
這是因為漢莎公司曾走過十年的崎嶇之路。漢莎航空公司成立於1926年，至1939年隻用了10年時間，發展成為歐洲最大的航空公司，由於二戰的爆發，公司停業了10年，直到1955年，才正式恢複營運。但此時的漢莎公司在強手林立的航空界已無甚優勢可言了。50年代至60年代中期被迫卷入激烈競爭的漩渦，在不應該有的風險投資和因“噴氣式飛機時代的來臨”而更換設備的夾擊下，苦不堪言，連年虧損。麵對這樣的境況，盧瑙經過審慎的思考果斷地提出“控製風險投資。”沒有把握的投資決不進行，但有成功希望的投資不失時機地果斷進行。他抓緊時間，籌措資金，更新飛機以增加競爭能力。另一方麵又積極級織人力，疏通有關渠道，增開新的航線，以主動開拓的方式擺脫困境。從1959年開始，漢莎公司新開辟了法蘭克福——卡拉奇、曼穀等一係列遠東航線，每年均有20萬乘客乘坐該公司的飛機往來於東京、北京、雅加達、吉隆坡、曼穀、香港等地，僅此項收入就超過11億馬克。這標誌著漢莎公司已擺脫困境而進入了一個新時期。漢莎公司恢複業務10周年後開始扭虧為盈，這是令人矚目的事實。
盧瑤的高明在於不為一時的成就所陶醉，提出了“實現利潤穩步上升”的要求。這種穩步上升“不是以求穩的保守方式，維持利潤的上升，而是以開拓創新的姿態搞活經營，增加利潤”。他相繼推出“立體化服務”，“多元化經營”等先進的經營策略。
“立體化服務”的一般作法是圍繞主項業務，開展多種免費服務，以求開辟客源，增加利潤。漢莎公司為招徠顧客，利用自己在世界各地辦事處多的特點，利用自己與世界200多個民航售票處有業務聯係的優勢，為顧客提供多種免費服務，這就是有名的“立體化服務”。比如，為適應富有的阿拉伯人到德國治病或休養的需要，利用公司在中東的十幾個辦事處之便為顧客提供翻譯、租汽車、介紹旅館、療養院、醫院、旅遊，甚至開設預約名醫診療等“免費”服務項目。熱情周到的立體化服務達到了預期目的，使該公司在聯邦德國至阿拉伯航線的生意尤為興隆。
“多元化經營”也是漢莎公司的一個絕招。為適應世界旅遊熱的興起，漢莎公司早在60年代就利用自己已有的一些旅館、汽車等有利條件，科學地調度，挖掘潛力，在基本不增加投資的情況下，成立了“協和航空服務公司”。這家公司不僅是德國最大的飛機公司，而且是當時世界上第一家渦輪噴氣客機旅遊航空公司。現在乘坐該公司飛機的乘客人數占西德旅遊乘客總數的20%。這個子公司還根據旅遊需要安排起飛時間與開航頻率次數，特受旅遊者歡迎。該公司主要是在夏季旅遊旺季為顧客服務，每周從10個機場起飛51架次，共有10500個座位，每年乘客逾200萬人次。