第一，適應產權製度改革，在企業的高層組織中增設受托管理層。我國的國有企業正在進行公司製改造，進行產權製度改革，企業產權代表從企業外部進入企業內部，使原來的國有企業組織中增加了一個受托管理層。這個受托管理層的內部機構設置，按現代企業的慣例，實行經營決策權，經營執行權和檢查監督權分離的原則，分別設置股東會、董事會、監事會等機構，它們之間合理分工，既合作配合又相互製約。
第二，企業領導製度，實行董事會領導下的總經理負責製。我國國有企業實行公司製改造後，企業中股東會是企業財產所有者的代表，公司的權力機構董事會由股東會聘任，是公司的經營決策機構,監事會則為公司經營業務活動的監督機構。原有的廠長(經理)負責製改變為董事會領導下的總經理負責製，即廠長、經理，僅是經營日常企業經營決策的執行機構。
第三，輔助生產部門和生活後勤服務部門，從企業中分離出去，實行市場化，專業化，社會化。在社會化大生產和市場經濟條件下，社會化專業協作已成為現代社會生產組織的基本形式，成為合理利用社會資源，優化企業組織結構的重要標誌，給企業和社會均帶來巨大效益。目前我國一些新建和老的企業都按照專業化和社會化的方針，把輔助生產，生活服務部門從企業中分離出來,成為獨立自主實體，優化了企業組織結構，既提高了企業組織效率也提高了社會化服務水平。
第四，企業組織的各級領導層，推行單職製，做到少設或不設副職。企業裏各級領導的副職過多是我國企業組織長期存在一大弊端，副職過多，擴大了領導的管理幅度，增加了協調工作量，導致多頭領導指揮，不利於幹部的全麵發展，更主要的是導致管理成本增加和管理效率下降。從現代企業組織發展來看，不設或少設副職是一項重要的改革和創新，必須下決心，采取必要措施來解決這一問題。例如，推進企業內廣泛協作，改進領導方法，實行權力委任製，實行助理製，采取各種配套政策，精簡幹部，改革人事分配製度。要做到按事設“職”，職效掛鉤，事完撤職的新的人事製度。
第五，橫向管理結構，實行精簡機構的綜合職能部製。我國的傳統企業組織專業分工太絕對化，分工過細，科室太多，扯皮嚴重，效率低下。實行綜合職能部製，即在堅持適當分工的基礎上，將相關性強的管理職網合並歸屬於一個職能部門，形成機構綜合化,來保持管理過程的自然流暢和統一性，避免人為的分割，提高管理效率。
第六，從企業實際出發，組織結構形式多樣化。我國傳統企業組織大多是實行高度集權的直線職能製，權力高度集中於企業上層，這是計劃經濟條件下單純生產型企業的重要特征，隨著市場經濟改革，我國企業已從單純的生產型向生產經營型轉變。但在轉變過程中，企業的組織結構形式絕對不是統一的模式。企業組織集權與分權的程度一定要根據企業生產工藝，管理實際來選擇。既可以選擇集權的職能製，也可以選分權的事業部製，混合製或更為分權的子公司製，堅決不能搞一刀切。
第七，采用多種有效方法，強化橫向協調。現代企業設計，不僅實行機構綜合化，強調適當簡化分工，更重視機構間的橫向協調，保證實現企業管理的整體功能。具體來說除了簡化分工實行綜合職能部製外，在管理協調上要依靠製度規章，標準化等手段，在組織上加強層層協調並建立有關機構，基層管理實行工序脤從製，並科學地協調人際關係，使企業在組織上、管理上、製度上、人際關係上形成合力。