第八，實行管理與生產的合理分工，在基層不設專職機構，並在基層實行工長製，強化基層管理。現代企業中的基層，內部不設專職機構和專業管理人員而各項專業管理集中由上級的各項職能管理部門來負責，直接麵向基層，服務於基層。這主要是對管理層和作業層實行合理分工，管理層搞專業管理，而作業層則集中抓好生產，並在此基礎實行工長製，其職責主要是生產的產量、質量、成本、安全、交貨期、職工士氣等項，並賦予其枏應的人事分配權及員工升遷建議權，從而使高層管理層更好地提高工作效率，為基層更好服務，並使基層管理重心下移,使熟悉一線生產的工長更好地直接組織生產活動,加強企業的基層管理，提高基層積極性，提高直接的基層生產效率。
組織設計的最終目的就是要尋求適合於本企業生產技術，管理實際的高效率的組織結構。我們可以看出，不同企業情況不同，很難說那一種組織結構是好的，或有效率的，這不等於說我們對設計的組織的有效性難以評價，一個組織是否合理，可以通過以下三個標準來衡量：
第一，能否最大限度地利用專業化技術和知識。
第二，能否有效地利用企業已有的機器、設備、信息、人力以及其它資源。
第三，能否達到所期望的管理和協調。
目前我國許多企業在進行企業組織結構變革的時候，並沒有認真、係統地研究和考慮組織設計問題，隨意地分割或合並組織係統，從而導致了許多事與願違的結果。如有的企業領導，把本來生產管理工藝相互整體的生產企業分成許多相互獨立的實體，使原來相互聯係的生產技術過程遭到破壞,使本來盈利的企業，變成個個虧損的單位，使企業經濟效益大幅度下降。或者把生產同一產品、統一管理協調的企業，劃成若幹獨立業務部門，各自為政，在市場上相互競爭，從而影響了企業的整體利益。可見組織問題需要科學地加以考慮。至於什麼樣的組織結構是最合理的，顯然組織結構是經常變化的，不是固定的，是為了完成企業預期目標不斷隨企業內部和外部條件的變化而變化的，關鍵要看企業管理者所進的實際情況。一般來講企業管理者在組織結構上可以做出四種選擇：
第一，如果管理者要打破部門障礙，使企業對市場有更加靈敏和積極的反應，就必須采用適合於生產和市場的企業組織結構；如果他想加強職能部門，他就要采用適合於職能部門的結構。
第二，如果管理者想用更多的時間規劃工作，那麼他就要使控製幅度小些；如果他要改善與員工的關係，他就要使控製幅度大些。
第三,如果管理者想加強對組織控製，他就要采用集權的組織形式；如果他想鼓勵下級有更多的創造性和主人翁精神，他就要采用分權的組織形式。
第四,如果管理者想得到很好的忠告，他就要采用職能結構式距陣組織；如果他想使自己的命令更有效，就要采用直線職能結構。
所以，組織設計是有程序的。組織設計的直接結果就是表現為組織結構形式，對於企業來講，合理、高效的組織結構要根據企業管理的眾多實際情況來按部就班地進行設計、選擇和確定組織形式。組織問題是企業管理的重要問題，而作為處理組織中人與組織相互關係的人力資源管理來講組織問題顯然是做好人力資源管理工作的前提。