在本田艱苦拚搏之際，使它維持生計的是它的摩托車製造業務。盡管摩托車業在美國和日本早已成熟而且飽和，但在印尼、中國、泰國的發展卻方興未艾，這裏反而成了本田公司的命運所係。盡管摩托車業的銷售額隻有轎車的1/5，但在過去的3年中，本田的摩托車創造的利潤卻比轎車要多。
針對這種不正常的局麵，信弘川本果斷地決定：發展跑車產品。以致於後來在本田公司複蘇的過程中，很大的成功就是它在跑車熱中製造出的一種傳奇式的產品：這是一種以轎車為基礎的更小的體育用車，給人以一種有身價的激動感，而且迎合了日本擁擠的道路。新的車型被日本人稱為“重塑型車輛”，包括有大型闊體轎車、微型跑車及四輪驅動的體育用車。像美國人在運動鞋上喜好變化無常一樣，日本人對轎車的喜好也是朝三暮四，因為日本人喜歡追逐時尚，而他們發現這種“重塑型車輛”風靡一時。本田公司飛快地把它們推向了市場——從設計到製造還不到18個月——而且它還能隨時跟隨變化著的時尚。
為了達到這種高效率的水平，信弘川本花費了很多精力。他實施了一項使各部門交流標準化的計劃，並為它起了個很有美國味的名字：全麵質量管理。與此同時，他還努力擺脫公司緩慢而目標分散的管理，他開始著力強調個體的主動性，製定了一套新的表彰體製以鼓勵個體表現。雖然這套方案完全奏效需要時間，而且每個人都對此半信半疑，信弘川本卻毫不動搖，因為他清楚自己的目標，並對此胸有成竹。
信弘川本的最初目標是迅速擺脫本田在日本市場的被動局麵。像其他日本公司一樣，本田也實行了工作終身製，它需要加大生產以保證工人都有活幹。盡管本田在衰退時期把一些安裝線工人轉派到了銷售子公司裏，但它卻沒有裁減過任何員工。信弘川本認識到，以往本田公司重視國外市場、輕視本國市場的一貫做法，實際上使自己吃了大虧。本田把70%的精力放在了“世界通用型”轎車上，而隻把5%的精力放在專為日本設計的轎車上。但像ACCORD這樣的轎車卻從沒有在日本暢銷，它的以功能取勝的風格少有吸引力。現在，本田隻把35%的工程預算花在“世界通用型”轎車上，而把30%的預算放在麵向日本市場的車型上。
新的舉措產生了巨大的效果。今天，本田60%的新車銷售額都來自於“重塑型車輛”，而兩年前它還隻有很少的比重。那些追趕時尚的買本田車的年輕人成了人們羨慕的一族，他們成了本田未來的用戶群。
在信弘川本的精心料理之下，本田公司發生了令人矚目的變化。在東京公司總部，銷售人員身邊擠滿了年輕的顧客，他們呷著咖啡，看著音樂電視，摸看著新的車型。本田的股票在東京證交所裏十分紅火，到1996年6月30日為止的12個月中，已上漲了157%。作為日本最年輕的汽車製造商，本田已名列《幸福》雜誌評選出的全球500強企業的第四十六位；它的440億美元的銷售額已使它躍居世界級汽車製造巨人之列。在日本汽車公司中，本田現在已超過了勢頭強勁的三菱公司而排名第三。1995年上半年其轎車的銷售份額為10%(豐田為38%，日產公司為22%)。本田的成功還不隻局限於國內：在美國——本田最大的市場——轎車的銷售數量已經從1995年上半年的295113輛上升到了1996年上半年的350028輛。而且，作為第一家在美國建立汽車廠的日本汽車公司，它1996年在日本本土之外製造的轎車數量為996100輛，已超過了它在本土製造的975000輛轎車的數量。