對於企業來說“軟件是靈魂、硬件是軀體”是同樣適用的規律。硬件好是企業的競爭優勢之一，但並不是企業在競爭中取勝的決定因素。前些年裏，國有大中型企業比之鄉鎮企業，總體硬件水平要高得多，然而部分國有企業由於精神滑坡、觀念落後、體製機製不適應市場經濟的新要求，又普遍不去研究最佳經營決策，加上客觀的曆史包袱等問題，市場競爭力卻遠低於許多鄉鎮企業，虧損情況也比鄉鎮企業嚴重。即使都是國有企業，並且是按同樣的設計，用同樣的硬件設備，在同時期建設起來，並在同一地區的湖北省宜昌化肥廠與長陽化肥廠，卻由於軟件水平的明顯差異，結果宜昌化肥廠發展成了股份上市公司——宜化集團，而長陽化肥廠則在虧損的困境中度日，而後經過宜化集團的托管經營，開始扭虧為盈。可見，在這裏起決定因素的還是軟件，而決不是硬件。
許多明星企業從虧到盈、從小到大的超常規的發展實例證明，起決定因素的都是軟件，而不是硬件。在各方麵優秀軟件的綜合作用下，許多初始硬件並不佳的企業，可以迅速提高競爭力，從而較大地提高自己的硬件水平；而許多硬件水平很高的企業，如若軟件建設落後，則企業必然迅速滑坡，甚至一個決策失誤便說垮即垮。
企業經營軟件可以表現為精神、知識、技術、管理、體製、機製、觀念、思路、戰略、戰術、營銷策劃、企業文化等多種形式，但是其本質則是企業的創造素質——全體員工的創造素質及關鍵的經營者的創造素質。先進的軟件無一不是優秀的創造者們的創新成果。
市場經濟的競爭表現為商品的競爭，實質上是科學技術的競爭。科學技術的競爭說到底則是以人才為載體的創造力競爭。對於企業來說，廠房、資金、設備等硬件資源都是相對有限的，而人的創造力資源則是無限的，而且是越用越多、越用越好的增值性資源，這是比任何高級廠房、先進設備都要寶貴的。因此對一切企業來說，開發創造力是頭等重要的事情，在製造產品的同時，更要創造人才；而企業的最大的浪費，則是對創造力資源的浪費。
（6）經營創新三個基本點
企業經營是一項以創造為本質的複雜的係統工程，故企業的創新經營的立足點應該從以下三個方麵作全麵的理解與把握：
①企業的創新經營是創造性地運用經濟規律；
②企業的創新經營必須實事求是，一切從實際出發，是“八仙過海，各顯其能”，絕無固定的成功模式，這是由係統的複雜性和不確定性決定的；
③企業的創新經營必須是創造精神加上創造方法，兩者缺一不可。
創新經營的這三個基本點同時並存、缺一不可，它使企業的經營成為有本之木、有源之水。
我們從大量企業案例的研究中發現，在市場經濟中幸運企業的幸運略同，無一例外地是自覺或不自覺地進行以知本為基礎的創新經營；而不幸企業的不幸雖然千差萬別，但就其失敗的根本點來說，往往是背離了這一方法。因而在經過了多年市場經濟的磨練以後，人們也終於意識到，企業的經營是一個複雜的、環環相扣地進行創新的係統工程問題。由於在市場經濟環境中，企業和市場的關係顯現出極為複雜、瞬息萬變的立體網絡關係，而且往往要涉及現代科學技術的方方麵麵，僅靠“諸葛亮”式的神機妙算已不能解決問題。靠碰運氣、拍腦袋式的決策，最多隻能帶來短暫的成功。因為，“諸葛亮”畢竟已經成為過去，時代在呼喚“阿波羅”決策模式——依靠專家群體（參謀部、智囊團），運用現代的駕馭術（係統工程學），使用最先進的信息工具（計算機及其網絡）。
故而要想讓我們的企業能夠長盛不衰、永葆青春，立於不敗之地，則必須不失時機地進行知識創新，讓我們及時地吸取科學技術的最新成就，讓知識資本成為駕馭企業在市場經濟的海洋中“長風破浪會有時，直掛雲帆濟蒼海”的無上妙訣。
3、創新的秘密
創新的神奇魔力已經被很多人所熟悉，那麼，為什麼很多創新是年輕人搞出的而不是那些老的“專家”、“權威”所有的呢？其實，隻要分析一下創新的秘密（或者說特點），我們就不難理解其間的奧秘了。
首先，由於創新的方向不易被準確定位，通常是不可預測的，所以整個情況及結構必須根據不確定性及含糊性來預測，而似乎年輕人對不確定的東西更有偏好。
先讓我們回頭看看1940年晚期對電腦銷售狀況的首次預測，那時估計市場需求隻有12台，對聯邦調查局、貝爾實驗室、勞倫斯·利莫爾實驗室來說已經夠多了。同樣，早期對電子複印的研究顯示，市場對複印機的需求最多不超過1000台。顯然，從現在的眼光看，這兩個預測與事實相差何止十萬八千裏。那麼這一段奇聞證明了什麼呢？──創新可不是從預測中規規矩矩地誕生的。
其實，所謂無風不起浪，大約半數以上的對創新過程的詳細研究都歸納出一個相同的結論：大部分的創新是“不適當的人”在“不適當的地方”、“不適當的產業”、“不適當的時間”裏發展出來的，甚至與“不適當的使用者”有關。對創新過程最有係統的分析也許是約翰·朱吉斯及其同僚所合寫的《發明的來源》一書。此書最精華的部分即是對58種大大小小的創新進行廣泛的個案研究，而這些樣本都是有係統地從20世紀歐洲及美國公司中選出來的，這58種產品從圓珠筆、自動式手表、阿斯匹林、鑄鋼的一體化過程，到數字電腦應有盡有，朱吉斯的證據顯示，在58項創新中，至少有46項是發生在“不適當的地點”：它們或者是由不屬於任何公司的個人發明，或者是由一個小公司發明，或者是由一個公司在“不適當的產業”中偶然發明的。
在這些創新中，最典型的就是兩位音樂家發明了柯達康（一種正片）；一個手表製造商在參觀鑄鋼的過程中，偶然迸發出一體化過程的想法。製造染料的化學家發明出合成清潔劑——製造肥皂的化學家認為這項計劃不吸引人而放棄後；交互式航空引擎的製造商認為噴射式引擎無用；狄賽爾柴油當初發展時僅僅隻為了起動汽車，而所有的專家都認為它無法使大車走很長的距離。
在美國，有這樣一段故事，也是典型的在不適當的地方所產生的發明，這就是著名的通用汽車公司創始人史隆與杜邦總裁的一段書信。在1920年，許多化學研究員都在努力研究合成橡膠，沒想到讓通用汽車公司研究出來。當時杜邦的總裁懷疑通用汽車是否真的已研究出合成橡膠，於是寫信向通用求證。
“我不知道通用汽車公司撥經費去研究合成橡膠是否明智。因為沒有能幹的人與有規模的研究團體，早已對合成橡膠進行了不少的研究。我了解通用汽車公司的化學部門組織既不完整，人員也不足。而我個人以為杜邦的設備也許比通用汽車公司更適合發展。”史隆先生卻答複說：“你說通用汽車公司的化學部門組織不完整，人力也不足。這句話也許對。老實說，我也如此認為。但如果我告訴你通用汽車的研究部門在6或7年前，就已經進行若幹化學計劃，而這些計劃使我們研究出某種不知名的物質，若把這些物質加入汽油裏，不但可增加壓縮力量，而且使汽車具有防爆的性能，你很可能也會說我們很愚蠢，為什麼要做純粹是化學家或燃料家所作的事，而這些事又與汽車的製造無關。在我們研究出合成橡膠後，你雖然懷疑我們的研究部門是否有這些能力。然而我們確實成功了……”
而實際上，由於一些“權威”或者說專家級人物對創新的壓製，使很多大公司並不太注意某些個人的想法，而這樣做的後果往往使一些新的“明星公司”迅速誕生。
研究發明，組織天生會有壓製創新的傾向。“在34家公司中，有32家公司的領導人會減少新科技的投資，而把更多的錢用在保護舊技術上。”麻省理工學院的阿特白克教授在經過對創新的大量研究基礎上，得出了如上結論。因為對公司而言，舊的技術可以保持他們在市場上的收益，最多是將舊技術“改良”一下而已。在計算器剛問世不久的時候，生產計算尺的廠商都不願在這個行業插上一腳，而當時什麼“德州儀器”、“惠普”還是不起眼的小公司。現在呢？不用說大家也知道了。同樣，雅達利公司的老總布汗奈爾竟然看不出史蒂夫·傑伯對新興的電腦業的價值，因此未拔款支持這項新計劃。傑伯隻好帶著他的點子與在惠普公司同樣不受重視的史蒂夫·沃茲尼克一起創業了蘋果公司。
讓我們先來看看以往實現創新的途徑是什麼。首先把一個有希望的創意變成價值200萬美元，費時6個月以上研究。接著，各個有興趣的團體曆時3個月進行紙上評估。之後，預先做一些設計，並撰寫詳細的技術說明書，這種做法約需要費時6個月，成本為300萬美元。接下來的4個月，再由數個團體評估技術說明書。到這個階段，一個原始模型終於製作完成。猜猜看接下來的結果會是什麼？在以前的創新曆史上，第一次及第二次所發展出的原始模型都不管用。但是，這個方法已經花了你許多的時間及金錢，以致你的競爭者已迎頭超過，甚至遙遙領先。現在，你必須忽視不適合的資料，拚命也要把這個鬼東西做出來了。為了超過競爭者，你必須使產品服務更精良、更複雜。而此時，你的競爭者也許已推出了3到4種新的產品與新服務。
這種創新的方式實在太慢了，而新的公司提倡的是快，盡可能快速地推出新的產品。據說惠普公司每個星期可推出8種新產品。但對惠普而言，這種在一般人眼中看來為時已短的產品發展過程，對他們來說仍嫌太長。所以惠普又提出了一句口號“快速轉向方案”——從觀念產生、發展原始模型，到修正原始模型，隻花了17個星期。
與惠普高科技公司不是同一類，但卻同樣有極佳業績的是默文百貨公司。他們成功的秘密是什麼？答案是他們能夠在一星期內完成他們的主要競爭對手要花13個星期才能完成的事，默文百貨公司在每星期三早上七點鍾，會集合總裁、執行副總裁，及采購員等100多名員工在公司大禮堂。在他們的麵前有一塊宏大的人造壁板，壁板上大約有30個空格。接下來的6個小時，他們會激烈爭辨，甚至動粗。他們會評估及說明上星期的成功與失敗。最後，他們會把壁板的空白處填滿，所填入的內容是下星期他們準備在大約100個默文百貨連鎖店銷售的商品項目。在這30格裏的內容很自然地變成一本30頁的小冊子。在接下來的一個星期，這本小冊子就可以寄給將近1500萬人做為購物參考！
發明海德滑雪履及王子網球拍的霍華·海德說：“我們設法在最短的時間內製作出原始模型。我希望‘看到’一項創意，我希望能夠握著它，接觸它。”這就是海德成功的秘訣。在這種方式下所製作的原始模型，甚至是最後的成品，可能並不是很完美。例如羅姆公司的產品，常不如西方電氣或金屋公司的產品來得精美，但這些新產品的製作速度實在夠快。在崔西·奇德所寫的《新機器的靈魂》一書中，就指出資料通用公司為了和數字設備公司競爭，以非凡的快速度製造出一台超級迷你電腦，這個結果雖然被很多資料通用公司的競爭者描述為“瘤中之瘤”（隻不過是將以往的產品加以改革），但是它們的快速卻足以讓人刮目相看，並且它也成功登陸了。
為什麼一個成功的創新總是在短短時間內就做出了呢？這要得益於若幹“小組”的存在，得益於這些人的知識資本。正是這些人數不多，但機製靈活，幹起工作來不要命的小組，使得研究在技術上不斷成功；而同時，大的實驗室卻幾乎什麼也搞不出來。
電腦業巨人IBM，它的個人電腦也是由半打以上的平行發展小組中的一組研究出來的。IBM的獨立事業單位，在過去的兩年中成立了將近20個，可以說是突破官僚組織的一種努力，與此目的類似的是，成立了50個IBM夥伴小組，每個小組都獲有5年的完全自治權去開發新產品。一位資深的IBM人員表示，有時50萬美元不知怎的就不見了，結果這些錢使得一個小組在150天內發展出一件重要的新記憶裝置。而一些較大的團體已經連續研究數年，卻不曾成功。
已有無數的證明顯示：當一個實際的創新發生時，一個擁有知識資本的小組常常是創新的核心。