得人才者得天下，留人才者興企業。企業要想發展壯大，創造輝煌，就必須留住人才。在人才流動日益頻繁的今天，留住人才、防止本企業的人力流失已經成為管理者日常工作的重要一環。聰明的管理者，留人都有手段。人才也是人，隻要領導者能夠從心裏認可、尊重人才，並輔以優厚的激勵措施，就能留住他們，對於關鍵人才，要采取“特殊人才，特殊對待”的原則和方法，這樣才能讓他們在自己的企業裏安營紮寨。留下人才就留住了希望。
要想方設法留住優秀人才
人才是事業的根本，管理者要不遺餘力地將優秀的人才留在自己的企業裏為己所用，避免人才的流失。
——智慧管人要會留人
有這樣一個小寓言故事：一隻母雞無意中孵出了一隻小仙鶴。小仙鶴和小雞們一起玩耍，一起生活。慢慢地，小仙鶴長大了，它的個子足足比它的母雞媽媽高出好幾倍。因此，每當大家在一起覓食或者玩耍時，仙鶴都會自覺地承擔起放哨的任務。而且，由於它的脖子很長，它總是能夠幫助大家找到很多食物。
日子就這樣一天天過去了。在仙鶴的保護下，小雞們從來沒有被獵狗掠走過。但讓仙鶴感到不太舒服的是，無論自己怎麼努力工作，都從來沒有一隻小雞對它說過一句感激的話，母雞媽媽也不曾為自己的出色表現讚揚過自己。鬱悶的仙鶴終於在一天夜裏悄悄飛走了。小
雞們這才發現，沒有仙鶴照顧的日子，真的很難過。
鶴立雞群，其作用無人能夠替代，遺憾的是作為領導者的母雞不懂得肯定仙鶴的價值，不懂得珍惜難得的人才，結果導致了人才的流失。
在企業中，20％的優秀人才創造了80％的價值，因此，如何挽留這些稀有的人才並發揮他們的作用，就成了管理者的一門學問。如果企業對所有的員工都一視同仁，那麼這20％的關鍵人才遲早都會離開企業而去的。所以說，留住對企業來說至關重要的優秀人才、避免人才的流失是每一個管理者的責任。
那麼，企業應該如何使優秀的員工在有效的管理下，留人、留心、發揮最大的潛力呢
讓我們先來看一看世界著名企業西門子是如何留住人才的吧！西門子作為全球通信業的巨鱷，不僅沒有時下流行的“大企業病”，而且在人才流動率上，也是同等規模的企業中最低的一個。
眾所周知，在人才流動頻繁的今天，讓一個有才能的人守住一個企業是相當困難的事，更別說讓很多有才能的人都聚集在一個企業裏了。那麼，西門子這個科技巨人是靠什麼留住人才的呢
從創始人維爾納馮西門子開始，西門子就營造了尊重並重用人才的企業文化，對人才的重視已經為西門子在全球業界樹立了良好的企業形象。這也是吸引優秀人才加盟的重要因素之一。
西門子用人以穩定著稱，西門子的每一個員工都有很強的歸屬感。西門子認為，員工是公司最重要的財富，不管外部環境怎樣，企業絕不能虧待員工。因此在全球經濟不景氣、裁員減薪之風四起的大環境下，西門子沒有任何裁員或減薪的計劃，由此樹立了“西門子是值得員工信賴和依靠的”的好形象。西門子為它的員工提供優越的薪資和福利，最為突出的是它為自己的員工提供高薪。
而西門子並不僅僅依賴於用高薪來留住人才。對員工來說，發展的機會才能最重要的。公司會為員工提供盡可能多的發展機會，幫助員工實現自己的職業目標。
作為全球最大的多元化跨國公司之一，西門子能為員工提供多種領域、性質各異的極其豐富的發展機會。西門子的業務遍及通訊、自動化、機械、能源、醫療等各個領域，遍布世界190多個國家。公司通過對員工工作內容的擴充，通過內部輪換製度、內部調動等方式，
為員工的發展提供了無限的機會。
西門子全球人力資源總部副總裁Goth先生認為：“建立完善領導和員工發展的體製，是西門子成功的訣竅之一。西門子這麼大的公司能凝聚在一起的原因，一是金錢，二是人力。我們的人力資源發展和領導體係建設是成功的關鍵因素之一。”
要想留住優秀的人才，關鍵在於留“心”，創造良好和諧的企業文化氛圍，追求企業與個人的共贏是留“心”的根本。創造有利條件，給予重要任務，把優秀員工的個人優勢轉化為企業優勢是保留關鍵員工的重中之重。另外，營造適當的環境氛圍，是關鍵員工發揮高績效的基礎，也是留住關鍵人才的重要因素。
《財富》周刊說：“人們一旦在物質滿足上達到了一定程度，他們更多關心的是自我價值的實現，總而言之，就是隻對自己整天做的事情感興趣。”
以瑞恩韋熏爾為例，這個丹麥人是吉列刀片公司國際業務部的執行總裁。他說：“我確實常常接到一些獵頭公司的電話，他們願意提供更高的薪水。但是，我在這裏工作的興奮感相當於其他公司給我增加30％的薪水。”
肯阿爾需斯是美國加州太陽微電子公司的世界人力資源負責人。他說過：“現在掙到一筆錢非常容易。但我們的目標是讓人們每天忙得有樂趣，當在獵頭公司給他們打電話時，他們甚至根本就不想去聽電話。”這些方法很奏效，該公司的人員跳槽率隻有5％。正如該公司的一個高級員工所說的：“在目前的工作中，我感到很滿意，隻要我在學習和成長，我就無意離開。”
作為一個明智的管理者，對於關鍵人才，要采取“特殊人才，特殊對待”的原則和方法，才能讓他們在自己的企業裏安營紮寨。人才也是人，隻要領導者能夠從心裏認可、尊重關鍵人才，並輔以優厚的激勵措施，就能留住他們，並使他們發揮出自己的全部力量。
人才的重要性已經成為共識，在人才流動日益頻繁的今天，留住人才、防止本企業的人力流失已經成為管理者日常工作的重要一環。
不管如何努力，管理者還是不可能留住所有的人才。出現這種現象的原因有很多種，有些是你力所不能及的。你想留住的某些人才最終還是要離開的，你不得不接受這一事實。
人才離去的原因很多：有的是因為對管理者指派給自己的任務不滿意；有的是因為管理者沒有給他們提供發展的機會；有的是其價值觀使然，即使對自己的工作很滿意，但在任何企業中他們都不想呆太長的時間，內在的驅動力促使他們離開並嚐試新的人生經曆，“積累點經驗，然後就走”是他們的內心想法，他們就像是現代社會的遊牧部落一樣。
當這些人想要離開時，管理者隻須祝他們好運並為他們讓開道路就是了。這時，苦苦哀求他們留下是不合適的，不但會被別的員工所鄙視，還會擾亂你尋找繼任人選的思路。要知道，即使你把整個世界都給他，有些人才還是要離開的。要記住，你不可能滿足所有員工的要求，不可能留住所有的人才。
管人方略
要想留住優秀的人才，關鍵在於留“心”，創造良好和諧的企業文化氛圍，追求企業與個人的共贏是留“心”的根本。“身在曹營心在漢”的人就讓他們早點離開是最明智的決策。因此，管理者必須不遺餘力地留住企業的優秀人才，防止人才的流失，但也不要指望留住所有的人才。
用“技術級別”留人
大多數不斷發展的公司都會遇到一個典型的問題：怎樣把人才留在技術崗位上，以便充分利用他積累的專業知識和公司已付出的投資。最好是用“技術級別”留人。
——智慧管人要會留人
在微軟不斷發展壯大，不斷聘用新雇員並將之培育成優秀的技術人員之後，也遇到了同樣的問題。解決這一問題，微軟公司的一個獨到之處就是把技術過硬的技術人員推上管理者的崗位。
蓋茨與公司其他的早期領導一直都很注意提升技術過硬的員工擔任經理職務。這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優越性——微軟的管理者既是本行業技術的佼佼者，時刻把握本行業技術脈搏，同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合，形成了一支既懂技術又善經營的管理階層。例如集團總裁內森梅爾沃德（36歲）是普林斯頓大學物理學博士，師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬霍金。他負責公司網絡、多媒體技術、無線電通訊以及聯機服務等，但是，這一方法對於那些隻想呆在本專業部門裏並且隻想升到本專業最高位置而又不必擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理的問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑。建立技術升遷途徑的辦法對於留住熟練技術人員，承認他們並給予他們相當於一般管理者可以得到的報酬是很重要的。
在職能部門裏，典型的晉職途徑是從新雇員變成指導教師、組長，再成為整個產品單位裏某個功能領域的經理（比如Excel的程序經理、開發經理或測試經理）。在這些經理之上就是產品單位的高級職位，這包括職能領域的主管或者在Office產品單位中的某些職位，他們負責Excel和Word等產品組並且構造用於Office應用軟件的共同特性。