同時，微軟既想讓人們在部門內部升遷以產生激勵作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。微軟通過在每個專業裏設立“技術級別”來達到這個目的。這種級別用數字表示（按照不同職能部門，起始點是大學畢業生的9或10級，一直到13、14、15級）。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱曆。升遷要經過高級管理層
的審批，並與報酬直接掛鉤。這種製度能幫助經理們招收開發員並“建立與之相匹配的工資方案”。
級別對微軟雇員最直接的影響是他們的報酬。通常，微軟的政策是低工資，包括行政人員在內，但以獎金和個人股權形式給予較高的激勵性收入補償。剛從大學畢業的新雇員（10級）的年工資為3.5萬美元左右，擁有碩士學位的新雇員工資約為的年4.5萬美元左右，對於資深或非常出眾的開發員或研究員，蓋茨將給予兩倍於這個數目或更多的工資，這還不包
括獎金。測試員的工資要少一些，剛開始為3萬美元左右，但對於高級人員，其工資則可達8萬美元左右。由於擁有股票，微軟的17800名雇員中有大約3000人是百萬富翁，這個比例是相似規模公司中最高的。
在微軟這一技術晉級製度中，確定開發員的級別（指SDE，即軟件開發工程師的級別）是最為重要的，這不僅是因為在微軟以至整個行業中留，住優秀的開發員是決定一個公司生存的關鍵，還因為確定開發員的級別能為其他專業提供晉級準則和相應的報酬標準。在開發部門，開發經理每年對全體人員進行一次考查並確定其級別。開發主管也進行考查以確保全公
司升遷的標準統一。一個從大學裏招來的新雇員一般是lO級，新開發員通常需要6～18個月才升一級，有碩士學位的員工要升得快一些，或一進公司就是11級。一般的升遷標準和要求是：當你顯示出你是一位有實力的開發員，編寫代碼準確無誤，而且在某個項目上，你基本可以應付一切事情時，你會升到12級，12級人員通常對項目有重大影響。當你開始從事的
工作有跨商業單位性質時，你就可以升到13級，當你的影響跨越部門時，你可以升到14級。當你的影響是公司範圍的時候，你可以升到15級。在開發部門中，大約有。50％一60％的開發員是10級和11級人員，大約20％屬於12級，大約15％屬於13級，而剩下的5％一8％屬於14級和15級。由於級別是與報酬和待遇直接掛鉤的，這樣，微軟就能確保及時合理地獎勵優秀員工並能成功地留住優秀人才。
但是，即使是技術級別或管理職務上升得很快、有才華的人，還是易於對特定的工作感到厭倦。為了能有效地激發起員工的工作積極性並挖掘這些天才們的潛在創造力，微軟允許合格人員到其他專業部門裏尋求新的挑戰。並且規定人們隻有在某一特定領域積累了幾年經驗之後才能換工作。例如，在項目的兩個版本之間給相當數量的人員一次換工作的機會。在公司範圍內，還有一定比例的人員在項目之間流動。同時，微軟並不鼓勵所有的人不停地流動，因為微軟的大型產品，像Office、Word、Excel、Windows等，需要花幾年時間來積累經驗，頻繁地變換工作是不足取的。通過合理的人員流動，使優秀的員工不至於在同一工作中精疲力竭，同時，也使產品組和專業部門從不同背景和視角的人員的加人中獲得新的發展。
另外，一個日益普遍的激勵員工的方法是送他們參加職業軟件工程會議。微軟還發起主辦大量的室內研討會和研習班，讓微軟人更多了解該行業其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術發展。
管人方略
微軟公司的人員管理是成功的，特別是對於這樣一個快速發展的公司而言是極為難能可貴的。在應用部門進行的一次調查表明：大多數雇員認為微軟公司是該行業的最佳工作場所之一。正是由於微軟公司建立了一套讓人才脫穎而出和優秀人才組成的組織和機製，才使微軟公司在這個競爭激烈的行業中能始終保持領先地位。
留住人才不能靠有形的“繩子”
如今很多企業為留住人才，不惜使用各種方式，目的是想拿這類有形的繩子捆綁住人才，當然這能起到一定的效果。但是還有比這更有效的方法，那就是無形的情感。
——智慧管人要會留人
21世紀的競爭主要就是人才的競爭，現在已不僅僅是西部地區感歎“孔雀東南飛”了，連全國各地的“麻雀”都已經不再安守本土了，幾乎所有的企業都在為人才流失而頭痛。為了企業的發展和未來，想盡一切辦法，留住人才，是管理者工作中的重中之重。但是究竟什麼才是留住人才的最好方式，怎麼做對留住人才是最有效的呢戶口在各大城市都是最敏感並最受關注的問題，所以一些企業借戶口留人。工資當然也是所有上班族所關心的，一些企業就以高額的金錢來吸引人才留下來。當然這些都是不錯的方法，還有沒有比這更有效更持久
的方法嗎答案是肯定的。
我們不妨先來看一個寓言故事：
有一個年輕人用繩子牽著一隻羊走。路人說，這隻羊之所以跟著你，是你用繩子拴著，並不是喜歡你，也不是真心跟你。年輕人放開繩子，自己隨意走，羊仍然寸步不離。路人好奇，年輕人說，我供給它飼料和水草，還精心照料它。年輕人的結論是：拴住羊的不是那根細繩，而是對羊的關照和憐愛。
許多地方和企業隻知道用繩子拴人，而不知道關照和憐愛。有一個企業，留人靠的就是人事關係和戶口，而對人的態度令人難以想象。對那些剛去的大學生，領導以輕蔑的口氣說：你們算什麼知識分子，人家華羅庚才是知識分子。後來，那些大學生都走了，這個企業也就麵臨破產了。在許多地區和企業中這種用繩子拴人的做法都相當普遍，所以，當繩子不結實（戶口、人事關係鬆動）時，人才自然就走了。
那個牽羊的年輕人關愛羊，羊尚且知道不離開主人，何況有感情的人呢。留人要留心，而這些繩子並非是留人心的最終方式。年輕人對羊的關愛是“供給它飼料和水草”以及“精心照料它”。在管理上，“供給它飼料和水草”屬於物質激勵，即讓員工生活有保證，滿足他們的基本生活需求。這就是說，管理者不能否認人的利己本性。人要生存和發展，需要基本的物質保證，而且，這種物質保證還要豐厚一些，使他們能生活得好一些。他們滿足了，才有可能賣力工作，但這不是留住員工的關鍵。關鍵在於那句“精心照料它”，即要滿足人物質以外的精神需求。
當然，作為人，要求比羊高很多，在最基本的物質生活得到滿足之後，還要求得到發展，滿足馬斯洛所說的其他更高層次的需求——安全感、社交、受到尊重和自我理想的實現。在許多時候，這些精神方麵的激勵更為重要，許多企業員工的收入並不低，但仍然留不住人，這原因就不是物質的，而是精神的。試想如果那個牽羊的年輕人盡管讓羊吃好喝好，但整天打它、罵它，它也會逃走，寧可做一隻流浪羊。
如果能達到像那位年輕人一樣即使鬆開繩子，羊也不會選擇逃走的境界，即是真正留住人才了。而要實現這個目標，管理者必須滿足員工的精神需求。最基本的一點就是要保持對他們的尊重。領導和群眾，老板和員工，在企業中所處的地位不同，作用不同，貢獻也不同，但作為人應該是平等的。領導和老板要尊重每一個人——哪怕是最低層次的人的人格。許多人離開企業就是因為受不了領導或老板那種高人一等的霸氣，好像自己拿了他的工資，就成了他的一個工具，可以任由其打罵，差遣。高明的領導是不會把員工作為雇工，而是作為共同合作的夥伴。
管理者要針對人的各種不同需求給予不同的人文關懷，從而達到有效溝通，以自己的真摯感情挽留人才。這就形成一種因管理者的感情投入而獲得人才愛心回饋的良性循環。而人才對管理者、對組織的愛心往往在一定程度內起到有效地抑製其產生離去之心的作用。
在日本，企業人力資源管理一個顯著的特點是注重人情味和感情投入，給予人才家庭式的情感撫慰。在《日本工業的秘密》一書中，作者總結日本企業高經濟效益的原因時指出，日本的企業仿佛就是一個大家庭，是一個娛樂場所。
日本著名企業家島川三部曾自豪地說：“我經營管理的最大本領就是把工作家庭化和娛樂化”。索尼公司董事長盛田昭夫也說：“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關係，在公司創造一種家庭式的情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。”
日本企業內部管理製度非常嚴格，但日本企業家深諳剛柔相濟的道理。他們在嚴格執行管理製度的同時，又最大限度地尊重人才、善待人才、關心體貼人才的生活，如記住人才的生日、關心他們的婚喪嫁娶、促進他們成長和人格完善等。這種撫慰不僅針對人才本人，有時還惠及人才的家屬，使家屬也感受到企業這個大家庭的溫暖。此外，日本大企業普遍實行內部福利製，讓人才享受盡可能多的福利和服務，使其感受到企業家庭所給予的溫情和照顧。在日本人才看來，企業不僅是靠勞動領取工資的場所，還是滿足自己各種需要的溫暖大家庭。企業和人才結成的不僅僅是利益共同體，還是情感共同體。因此，很難想象，生活在這樣一個二體合一、充滿溫暖的大家庭中，背叛、離去之意何處之有呢