管人方略
高薪是時下企業留人才的一個常用手段，甚至一些中小企業還采取強製的手段留人，比如，扣押員工的部分工資，有效證件等，很明顯，這都是有形的“繩子”，並不能永久地“拴”住員工的心。滿足員工的精神需求，給予他們關愛和照顧，才是真正留住人才的根本。
以關懷換得員工忠誠
“人心齊，泰山移”，全體員工的同心協力是企業最終獲得成功的有力保證。而要做到這一點，管理者就要多關心員工的生活，以關懷換得員工忠誠。
——智慧管人要會留人
對他們遇到的事業挫折、感情波折、病痛煩惱等“疑難病症”給予及時的“治療”和疏導，建立起正常、良好、健康的人際關係、人我關係，從而贏得員工對公司的忠誠，增強員工對公司的歸屬感，使整個企業結成一個凝聚力很強的團體。這樣的管理者才是真正有“手腕”的管理者，摩托羅拉的總裁保羅高爾文就是這方麵的典範。
摩托羅拉的總裁保羅高爾文不僅本人辛苦工作，而且重視正直的員工，一直十分關懷為他工作的員工，以誠相待。他珍視並忠誠於和同事間的關係，也因此，許多極具才華的人對他懷著深厚的感情，願意追隨於他的左右。
高爾文之所以能取得下屬的依賴，最重要的原因之一就是他最重視人的情感和尊嚴。他注重獎勵那些有創造能力的人，並同意權威應屬於勇敢地負起責任的人。他對人們的關懷擴展到他們的雇用關係之外，當他聽到員工家人生病時，他就打電話探詢：“你真的找到最好的醫生了如果有問題，我可以向你推薦這裏看這種病的最好的醫生。”由於他的努力，許多按常理不會到來的專家被請來了，而且在這些情況下醫生的賬單就直接交給了他。
他曾親自幹預員工的酗酒問題。他打電話把酗酒的員工召喚來，同他談話，試圖說服他接受適當的治療，以擺脫酗酒的惡習。一次，當管理者建議把一個不可救藥的員工開除時，高爾文要求先和這個人談談。20年後，這位員工仍被雇用，而且成了管理人員。
高爾文對下屬無微不至的關懷的大量故事在摩托羅拉的工廠中廣為流傳。在一條生產線上作業的一個女孩，他父親不是摩托羅拉的員工，身患癌症，在家養病。高爾文叫這個女孩回家照看他的父親，並照發全部工資。他還從自己的腰包中拿出錢來，替一個員工的子女交納大學的學費，為一個員工的妻子交納分娩費。
這些慷慨解囊的行為不僅僅表現在員工遇到極度困難時。比爾阿諾斯是一位20世紀30年代的采購人員，他回憶在不景氣的最惡劣階段時，他因牙病而延緩了迫切要做的工作，因為他無力去做。
高爾文看他如此的痛苦不堪，就讓他去找醫生。手術做完後，費用是200美元，這是當時隻有普通工資收入的人所不能支付的。阿諾斯從未見到賬單，他每次向高爾文詢問，得到直截了當的回答是：“我會讓你知道的。”
幾年後，當阿諾斯的生活改善了，他直率地告訴高爾文，他要償還高爾文支付的那個賬單。當高爾文問他為何如此關心這件事時，阿諾斯回答說，他還錢是為了使高爾文能幫助其他員工醫好牙病。
高爾文樂於將自己的好運同別人共享。在經過頭幾年艱苦奮鬥，企業終於開始有改進後，高爾文告訴和他共同創業的人，他們在工資之外，應分到公司增加的財富。他要他們理解，他們在公司未來的歲月中會受到公平對待，就是說，送給他們每人一些股票。
他告訴自己的下屬：“我不要你們跟我一輩子，隻靠工資為生。我希望你們和你們的家庭在公司中也是股東，因此，一直到退休，你們都有奔頭。”
摩托羅拉員工成立了許多組織，第一批組織中有幾個是1938年成立的。其中最重要的是“服務俱樂部”，它把1928年和高爾文共同創業10年的老戰士組織在一起，摩托羅拉服務俱樂部的第一次集會於1939年在高爾文的辦公室舉行，與會的有9個員工，3個是1928年進來的，6個是1929年進來的，他們聆聽了高爾文熱情洋溢並表示感謝的賀詞後，都表現得很激動，熱淚盈眶，發誓他們不會讓高爾文失望。
同美國重要企業的很多其他創辦人相比較，高爾文在更大程度上以公司為生命。高爾文強烈地意識到：他必須用他的真誠的感情說服他的員工，使他們認識到“一個公司隻能在它的員工參與管理後，才能發揮效能，否則，它隻能是死水一潭”。他排除種種障礙取得的成功是由他的員工對他表示的尊敬與愛戴來顯示的，沒有在那些艱難困苦與磨練的創業年代裏建立起來的這個忠誠的核心，摩托羅拉是不可能創造出今天的輝煌的。
管人方略
關懷自己的員工，需要管理者能夠用點兒“手腕”：注意傾聽，給予幫助。這意味著管理者要真心幫助員工解決一個問題，一個優秀的管理者不僅要幫助員工把工作做好，還應該關心員工的生活，在自己的能力範圍之內幫助解決難題，使之安心工作。另外管理者要與員工建立良好的關係，而良好的關係又建立在雙方互相信任的基礎上，這樣就能給員工堅實的臂膀來依靠。
留下人才就留住了希望
得人才者得天下，留人才者興企業。企業要想發展壯大，創造輝煌，就必須留住人才，留下人才就留住了希望。
——智慧管人要會留人
曾經有一個瑞士籍的研究生發明了一種電子筆，及其輔助設備，這種筆和設備可以用來修正遙感衛星所拍攝的照片。這一發明引起了世界各國的關注，很多企業爭相聘請這位研究生加盟。
當時，一家美國公司和一家瑞士公司爭奪這個人才，雙方像在拍賣場上，不停地加價，都勢在必得。
最後，美國公司勝出，因為該公司對瑞士那家公司說：“我不加價了，等你們加夠了，我在你們的數額上乘以5。”此言一出，嚇退了那家瑞士公司。
事實上，很多美國公司都是這樣。美國企業能夠打遍天下，和他們重視人才分不開，全世界的精英都往那裏彙聚，這正得益於美國企業管理者的魄力和“手腕”。這裏有一份數據，雖然比較陳舊了，但也能說明問題：1945～1974年，美國企業從世界各地網羅高科技人才24萬人，花費100多億美元。
“要走則走，天底下人才多得是！”這句話常常從一些自以為是的老板嘴裏蹦出來。
有個大人物就曾這樣說：“他很怪，一副娘娘腔，把他趕走！”這個大人物是亨利福特。
沒錯，天底下人才多得是，但是不是天底下的人才都能為你所用呢
有很多人，的確可以由他去，但傑出的人才絕對不能由他去。有很多傑出的人才的確有一些缺點，但人無完人，管理者們難道不可以容忍一個人才的缺點嗎隻要他的優點勝過缺點，他就是可用之人。
留下人才，你就留下了希望。
鬆下公司在其發展過程中，經曆過多次難關，但因為有人才在，難關都一個一個被克服了。
20世紀50年代，日本經濟衰退，鬆下的產品出現大量積壓。為此，有的管理者建議裁員一半，以降低開支。
裁員的消息很快傳到員工耳中，一時間，整個公司人心惶惶。
這個時候，鬆下幸之助剛好又生病進了醫院，他的兩位高級主管前去看望他。
“對公司目前的難關，你們兩個有何高見”鬆下問他們。
“在我們看來，除了裁員，別無他法！”其中一個說。
沒想到，鬆下卻堅定地說：“我已經決定，一個人也不裁！”
兩位主管十分吃驚。
“不裁員，哪找那麼多活來幹啊”一位主管問。
鬆下說：“你們想想，現在公司這麼困難，如果我們裁員，銷售商就會看出我們處於困難之中，他們就免不了趁火打劫，利用我們急於脫困的劣勢，和我們講條件，那時，我們豈不是更困難了我們不裁員，包括銷售商、競爭對手在內，都會認為我們境況很好，從而不敢小看我們。要解決工作量的事情也好辦，我們改為半天上班半天休息，但發給全天工資。”
鬆下的決定一出，整個公司歡呼雀躍，很多員工感動得流下了眼淚，發誓努力工作，和公司共存亡。萬眾一心，鬆下公司一舉渡過難關。
管人方略
管理者就是要有鬆下幸之助一樣的“手腕”和魄力，要在關鍵時刻留住人，因為留下人才就是留下了希望。有能力跳槽的人，通常都不是平庸之輩。如果留不住人才，你的企業所進行的“大浪淘沙”運動，結果是把沙子留下了，金子都跑了，留下一幫無處可去的蠢材“忠實”地跟著你。