1989年，全球電腦業界普遍滑坡，一向強大的IBM公司純利潤驟然降到37億美元，蘋果公司等也陷入困境。王安公司自然不能幸免。
這樣，本來就情況不佳的王安公司更是雪上加霜，營業額減少至4000萬美元，支出卻增加了2億美元，公司股票則從最高時的每股40美元，降至每股6美元。公司負債累累，王安電腦帝國露出敗象!
而這時的王安已病入膏肓，臥床不起。他不甘心看著自己一手建立起來的帝國就這麼毀於一旦，於是，在臨終前作出一項決定，撤掉長子弗雷德裏克·王的總裁職務，以100萬美元的高薪，力邀以擅長挽救瀕危企業而聞名的愛德華·米勒加盟王安電腦，擔任總裁。他把最後的希望寄托在這位“回春有術”的高手身上!
米勒上任後，第一件事就是著手治理財政。僅短短的一年時間，公司債務額就由5.57億美元減少至1200萬美元，公司股票每股立即上升了25美分。
公司債務雖然得到一時緩解，但要徹底擺脫困境，必須拿出更新的、更有競爭力的產品。在競爭激烈的電腦界這是立身之本!
畢竟，隔行如隔山。米勒雖然有一流的管理經驗，一流的管理手段，但是他對電腦卻一竅不通，新產品的開發便無從談起。由此，1990年公司利潤大幅下降，隻有13萬美元，公司股票也一路下滑，降至3.75美元。
昔日強大的王安帝國搖搖欲墜，雄風不再!其子公司紛紛被收購或吞並。
1990年2月，GEC以最低價格收買了王安公司的海外租賃融資作業機構。
同年3月，法國的一家公司吞並了王安公司的分公司Intecom Inc。
……
於是，就有了本文開頭的辛酸的一幕，令人難以置信的一幕，令人惋惜不已的一幕!
王安的成功與失敗，一時成為人們議論的主題，大家紛紛猜測、分析，是什麼原因使這麼龐大的電腦帝國麵臨行業性的危機時，卻顯得那麼虛弱，顯得那麼不堪一擊?
總結王安的成功經驗，具體說來有兩條：第一，王安獨創的經營管理新模式——王安模式；第二，王安科學家的頭腦和不屈不撓的開拓創新精神!
耐人尋味的是，王安公司的失敗恰恰與這兩條成功經驗密切相關!
王安，作為一名成功的企業家，在經營管理方麵有其獨到的想法。
首先，他主張要靈活管理。
當時美國盛行嚴格管理，強調對職工紀律要嚴明，措施要堅決，強調生產的連貫性和有效性。對此，王安自有想法。他認為對於新興的、以高科技為基礎的電腦業來說，要分層次進行管理。從事科研設計和開發工作的工程師和科學家，他們工作的創造性強，要求自由空間多，所以不宜采用過多的條規限製。要讓他們自由自在地投入工作，從而最大限度地釋放出自身的能量。而從事一般製作、安裝工作的員工，因機器生產的需要，工作操作性強，而且時間限製嚴格，應該製訂有關條款，要求嚴格執行生產紀律。
第二，他認為決策應簡單明了。
科學家出身的王安經常告誡他的職工，一個技術問題或科學問題不論有多麼高深複雜，通常總能成為一種簡單明了的形式，而這種簡單明了的解決方法通常也是最好的解決方法。滿腦子科學思維的王安，自然也將這種思維方式融入他的管理之中。王安公司組織結構曾十分簡單，部門小，人員少。管理人員不是整天坐在辦公室、守著電話機，而是被要求經常去現場調查問題，解決問題。
第三，以才舉賢
王安自己雖然是博士，但他在用人時，並不注重對方學曆的高低。隻要是的確有真才實學，在某一方麵顯示出一定的才能，他都會量才而用，把他們安排到適宜的崗位。
第四，容忍錯誤。
王安認為，管理並不是鐵板一塊，也應該講一些人情味。為了解決問題，職工犯錯誤是在所難免的，應該允許他犯錯誤，讓他從錯誤中接受教訓。當然，容忍錯誤並不等於縱容錯誤，他不允許同一個人在同一件事情上犯兩次錯誤!他相信以忠報忠，以心換心，相信管理中的人情味會使員工更加團結，更加自信，更加努力。
這四條，就是聞名遐邇的“王安模式”。
作為一個自幼受過中國傳統教育的中國人，他的管理方式明顯帶有東方色彩，或許這也正是王安模式的魅力所在!這一模式使王安公司內部凝聚力大大加強，大家團結一心，眾誌成城，在王安的帶領下，創造了一個又一個奇跡!
但是，隨著王安本人年齡的增大，隨著王安公司的急劇膨脹，王安模式漸漸走了模樣。原先的靈活體製趨於僵化，科研人員囿於越來越多的條條框框，而無法全力施展。即使他們千辛萬苦搞出的新產品，想出的新點子，也被不知什麼時候突然變得固執的王安屢屢否決。他們的積極性受到壓抑。原先的簡化決策體製也因公司的急劇膨脹而變得根本不可能，部門不斷增加，人員不斷增加，管理層次不斷增加，管理效率自然是大大降低!
更為嚴重的是，王安用人違背了他的以才舉賢的原則，他的思想裏仍頑固地保留著舊觀念——父業須由子來承!當他打算退下來時，就安排把公司未來的控製權移交給35歲的大兒子弗雷德裏克·王。
弗雷德裏克早年在美國布朗大學主修數學，1972年獲得學士學位後，進王安公司工作。他先後在幾個主要職能部門工作，以熟悉情況。但是，他非但毫無經商才幹，還剛愎自用，自以為了不起，表現令人非常失望。他周圍的同事對他的印象是：行事莽撞，急於求成，缺少他父親所具有的科學管理能力。正如一位了解王安公司內情的人所說的那樣：“作為一名經理，他還欠成熟。以前，我在公司裏聽到的輿論是他滿腦子都是幻想，難以服人，沒有人樂意為他工作。”
縱然弗雷德裏克加入王安公司後出了不少差錯，盡管許多下屬都力勸王安不要移位於他，但王安仍然一意孤行，力排眾議，執意讓弗雷德裏克接職，出任公司總裁!
王安的另一個兒子——30歲的考特尼，盡管許多公司員工都不喜歡他，王安還是安排他先擔任王安傳播公司的總裁，負責銷售衛星的服務，後又提升為王安公司的副總經理。難怪有一員工說：“反正這是他老子送他的禮物嘛!”
王安的這些人事安排，在公司高級管理層引起很大的混亂和不滿。王安手下的兩名大將相繼離去。其中一位是42歲的總經理約翰·坎寧安，是一位極其出色的銷售和市場專家，曾跟隨王安左右20年，為王安公司的成功作出了重大貢獻。他明白接替王安位置的是王安的長子而不可能是自己後，便於1985年7月辭職，赴計算機控製台公司任總經理。另一位是負責產品質量的副總經理喬思·克羅普，他在前者離去兩個月後，也辭職而去，成為新罕布什爾州塞勃姆一家電子公司的總經理。