思科公司坐落在美國的加利福尼亞州。加州擁有令全球矚目的“矽穀”，即舊金山灣南緣的聖何塞市——一個信息高新技術產業的“衝浪”勝地。這裏不時出現搶眼的信息經濟乃至知識經濟的明星，比如惠普公司、英特爾公司等等，思科公司也是在這個搏擊信息高新技術的風口浪尖上脫穎而出的。
說來令人難以置信，思科公司的創始人並非商業精英或經營奇才，隻是一對長期從事教學、科研工作的教授夫妻。丈夫叫萊思·博賽克，妻子叫桑迪·勒爾納，他倆在斯坦福大學研製開發了電腦的“路由器”與“交換機”，二者的神奇功用被信息產業譽為“在因特網上淘金必不可少的‘鎬’與‘鏟’”。
萊思與桑迪依靠自己的科研成果，一舉將斯坦福大學各院係的電腦網絡連成一體，並且使之搭上美國信息主幹道的因特網，由此在美國電腦網絡界聲名鵲起。孰料這對“夫妻檔”繼而勃發闖蕩商海的雄心，於1984年12月創辦了思科公司，苦心經營3年之後，思科公司有了長足發展，購置了全新的總部大樓，公司員工增至10人。
20世紀80年代中後期，美國的電腦網絡技術空前發展，市場競爭日趨激烈，思科公司要想百尺竿頭更進一步，必須作出正確的抉擇。萊思與桑迪清醒地意識到：思科公司雖屬高新技術產業，但經營模式未脫傳統的家族模式，這將阻礙思科邁向現代高科技企業的行列，要變革管理模式，就得聘用訓練有素的經營專家來主持公司的大計方針。有道是識時務者為俊傑，擅長於科技產品研製開發的教授夫妻明智地作出決定，把老板位置讓給經營管理的行家裏手。1988年末，以約翰·莫哥裏奇為首的專家型管理班子接管思科公司，萊恩與桑迪從經營管理的第一線上退下來。
1990年2月20日，已經在現代高科技企業隊列的行進中日益強壯的思科公司，突然爆出令電腦網絡業主們瞠目結舌的新聞，老板萊思與桑迪毅然決定思科在美國發行股票，以2億美元的價錢，一下子把旭日東升的思科公司賣給了廣大股民，夫妻教授隨即專心致誌，無牽無掛地翱翔於科研領域。
萊思與桑迪此舉確實是一個明智的選擇。因為，此舉使思科既獲得了融資之利，又抓住了加速發展的機遇。思科的年銷售額在僅僅4年中就由7000萬美元猛升為13.34億美元，淨利潤更是陡增200多倍，高達3.23億美元。思科公司步入1994年之後，已是美國電腦網絡企業中一個筋骨強健的大戶了。然而信息技術行業的本質特征是所屬企業必須加速發展，產品開發稍有滯後就可能招致全盤皆輸的滅頂之災，當年為思科立下汗馬功勞的莫哥裏奇，麵對新的發展態勢顯得力不從心了。這使得思科公司再一次麵臨嚴峻的抉擇：
斷然擺脫業已相形見絀的陳舊的經營理念，擇取更富競爭實力的管理層與經營理念，一句話，思科公司必須避開現實的障礙，從現狀的羈絆中走出來。
思科公司理智地選擇約翰·錢伯斯為總裁兼首席執行官。他們理解並欣賞錢伯斯“以加速發展求倍增效應”的經營理念。錢伯斯上任伊始，竭力在公司內部推行奇特的“狗年”計時法，狗的平均壽命為10年，相當於人的平均壽命的1／7。所謂狗年計時法，即以隻爭朝夕的精神，力求用1年的努力獲取7年的效應，換句話說就是“把1年當做7年用”。
錢伯斯懂得，對科技企業而言，精明的營銷策略有時比技術發展更為重要，盡管思科的“路由器”眼下連接全世界因特網的85％，全球500家大企業中的83％是思科“路由器”的用戶，思科的交換機占有全球電腦關鍵網絡產品市場份額的首位。然而，錢伯斯認為在驕人業績麵前不能故步自封。
他幾經思索，製定了一項“雙贏”行銷策略，即把思科產品向電腦網絡器件的上遊與下遊伸延。向上，力爭成為一家使用戶滿意的、盡可能提供全套網絡技術的供應商，憑借網上數據、語言、視頻整合技術的領先，進而成為獨家推出全方位解決電子商務方案的高新技術企業；向下，注重與信息產業界的強手合作，強化與阿爾卡特、惠普、微軟、英特爾等優勢企業的聯手營銷，尤其要與英特爾、微軟結成全球戰略聯盟，在全麵合作中共同成長為勾勒數字革命未來進程的世界信息技術的“三巨頭”，不管是向上遊還是向下遊伸延，都要與合作者一同盈利得益，實現雙贏。
思科走出陳舊的決策成功了，錢伯斯的全新營銷概念成功了。1997年財政年度，思科公司的年銷售額為64.4億美元，年淨利潤增至10.5億美元，終於榮登全世界500家最大企業的排行榜。雖名列332位，但員工隻有1萬人，是該排行榜中發展最快、盈利最多的企業之一。
從“夫妻檔”的思科呱呱墜地，到世界權威雜誌《幸福》指為“領導全球信息技術‘三巨頭’”，美國傳媒對此評論：“整整用了14年，這一業績是正常優秀企業需花100年才能實現的，思科確實兌現了1年當做7年用的‘狗年’計時法。”