一旦你踏上從商之路，就難免會與自己的國家發生千絲萬縷的聯係。因為國家的基本狀況和各種因素構成了你經營決策的基本環境，是老板賺取利潤從而成功的基本保障。
老板在製定企業未來戰略發展規劃時，必須依賴於對影響未來社會發展的社會、經濟、技術、法律和政策等環境因素的正確預測，否則，戰略規劃就有可能落空。
美國克萊斯勒汽車公司在20世紀五六十年代時曾錯誤地估計了形勢，認為較小型汽車將搶手，可以占領市場。於是，該公司從1953年起改變原有的車型，集中力量向小型車發展。實際上，當時小型汽車在美國銷量很小，隻占美國汽車銷售量16％。由於貨不對路，直接導致克萊斯勒公司戰略規劃失敗，在美國汽車商業族中由“老二”降為“老三”，讓位於福特公司。1969年，克萊斯勒吸取了上次的教訓，改弦易轍，調整方向由小變大致力於利潤高的大型汽車生產。可惜時乖命蹇，又恰恰撞上了1973年席卷全球的石油大危機，美國國內汽油供應短缺，油價暴漲，汽車消費者又喜小而厭大。“不識時務”的老板克萊斯勒再鑄大錯。1975年，克萊斯勒汽車公司創下了虧損206億美元的曆史紀錄。
由此可見，外部環境對老板的經營之路及其企業的經營活動是何等的重要。具體而言：
1.老板的命運與國家的命運息息相關
老板於國家，猶魚之於水。魚兒離不開水，水好則魚肥，水涸則魚枯。自改革開放以來，一個又一個小老板變成大老板，一個又一個企業的崛起，足以證明這一點。
誠然，優良的環境易使泳手脫穎而出，然而社會並不總是平平坦坦。縱觀古今，橫覽世界，動蕩坎坷常在，而在動蕩混亂中脫穎而出者又是何其多哉！關鍵在於老板自己是否具有敏銳的眼光和靈活的應變能力，能否審時度勢，把握住時機——這才是成功的要訣。
2.老板及其企業的經營活動受國家、社會、人文環境因素的製約
據說，肯德基準備在中國開店時，老板克羅克先後9次派專家到中國進行實地調查。前幾位市場調查員在可行性報告中羅列了大量的中國形勢、政策等，但公司並未決定執行。
當另一位調查員把一係列數字論證的可行性報告送到公司時，克羅克當即拍板：進入中國市場。這位調查員走上街頭，詳細調查了所到區域的人口量、人口密度及流動量、人口結構、收入水平、消費狀況等基本狀況，由此而得出結論：中國市場有利可圖。這位調查員根據肯德基公司的行業特點所調查的內容就是老板考察市場所說的人文、社會環境因素。
一是人口增長。人口增長直接影響人口總量，它決定著市場規模。人口增長對經濟社會有著利弊兩方麵的影響。不利方麵表現在：加劇資源短缺的狀況；引起多方麵的社會問題；影響人民生活水平的總體提高。有利的方麵在於：增加人口數量，擴大市場規模。