新的工資分配製度帶來的直接結果是工資分配向崗位責任大、對建設銀行企業價值最大化貢獻大的員工傾斜，促使員工在實現建設銀行企業價值最大化的過程中實現個人價值的最大化。根據績效考核結果，普通員工的收入可能超過一些部門的負責人。2002年，建行新疆區分行營業部下發實施了《客戶經理績效工資分配辦法》，優秀客戶經理的績效工資大幅度提高。當年部分優秀客戶經理的收入可達到一般員工的5至6倍，而業績平平的客戶經理收入水平還不及一般員工的60%，同時，新疆區分行營業部的公司業務有了較大發展：公司存款大幅增加；優良客戶增加；不良貸款下降；效益大幅提高。客戶經理崗位由過去的“冷門崗位”成為優秀人才的“首選崗位”。
（3）38個一級分行行領導實行年薪製
從2003年開始，年薪製正成為激勵和約束建行38個一級分行負責人的新製度。年薪製體現的是責、權、利的有機統一，激勵與約束並存。年薪製的實施改變了過去各一級分行負責人收入分配的不合理現象。年薪製實行之前，這些一級分行的行級領導的基本工資執行通行的行員等級工資，但他們的獎金不是由總行統一考核審定，由此造成了標準的不統一。年薪製的實行解決了這些一級分行行級領導的收入分配標準問題。
企業價值的創造，歸根結底是通過人力資本與貨幣資本的有機結合來實現的，而與貨幣資本相比，人力資本更具主動性、積極性和活躍性。人力資本主要依托以高級管理人員和高級專業技術人員為主體的核心人才，要發揮人力資本的作用，必須對其實行有效激勵，使其獲得應有的地位和權益。因此，建行以當地人才市場同類人員價格為參照，以人力資本創造的價值為依據，對38個一級分行行級領導實行年薪製，使其收入與責任、貢獻相對稱。
建行的具體做法是，各一級分行行級領導的年薪分為基礎年薪和浮動年薪兩部分。基礎年薪與領導人員所在機構等級和領導人員崗位責任等因素掛鉤，適度考慮任職資曆。浮動年薪根據各一級分行領導班子年度考核結果和分行級領導個人年度考核結果確定。建行薪酬委員會根據各一級分行行長年度考核結果和領導班子年度考核結果，核定各一級分行行長的年度分配浮動比例和除行長外其他分行級領導的年度分配浮動比例平均數。各一級分行根據總行核定的除行長外其他分行級領導的年度分配浮動比例平均數和其他分行級領導的工作績效，提出其他分行級領導的年度分配浮動比例建議，經建行總行審定後執行。
除了年薪外，38個一級分行行級領導不能參與所在分行任何形式的收入分配。各一級分行可對所轄二級分行行級領導指定相應的考核分配辦法，辦法中對二級分行行級領導的年薪製收入水平與所轄員工平均工資水平之間的差距進行合理控製。行長的工資水平與所在行當年經濟增加值增量掛鉤，分管業務副行長的工資水平與其分管業務產品的增量經濟增加值掛鉤，確立了分支行領導工資與本行經營績效掛鉤的機製。
建行總行還統一為一級分行行級領導設立了風險保障金，實行有條件延期支付，實施長期激勵，鼓勵長期穩健經營，並對分行領導實行嚴格的責任追究製。年薪製體現的是責、權、利的有機統一，激勵與約束並存。
（4）住房補貼與績效掛鉤
建設銀行按照“統一零點、分別起步；終點找平、補償服務”的原則，建立了與績效掛鉤的薪酬性貨幣化住房分配製度，將各類人員的個人年度住房補貼與其崗位責任和貢獻掛鉤，變福利保障型分配為薪酬激勵型分配，翻過了福利性分房這曆史的一頁，實現了由福利性分房向貨幣化分房的轉變。
考慮到原福利性分房情況的複雜性和各分支機構可分配資源的差異性，建行總行對此改革下達了原則性和政策性指導意見，各一級分行住房貨幣化分配具體辦法的製定一般都是因地製宜，量力而行。
（5）企業年金和補充醫療保險