訂計劃你頭疼嗎
2003年，豐田汽車取代了福特汽車成為全球第二大汽車製造商，銷售量僅次於通用汽車，在全球汽車市場有11%的占有率，每年售出約700萬輛汽車。這麼大的成就，部分可以歸因於針對年輕人市場所進行的各種廣告活動，以及“花冠”等舊車款的更新。但是豐田的成功還有另一個關鍵因素，就是它從追著客戶跑的汽車公司，轉變為汽車業的先驅品牌。舉例來說，豐田已經成為環保大使。1997年，豐田率先推出“混合式”汽車，結合內燃引擎和電力驅動，更省油，進而比傳統車款更為環保。豐田汽車社長張富士夫曾說過：“開發環保車是我們未來成長策略的關鍵。”
當企業推動新一類的產品或技術時，經常會犯下將產品局限於自家品牌的錯誤。所幸，豐田汽車對它的環保車並未采取保護或是捍衛的姿態。2002年，豐田與它的對手日產汽車達成協議，雙方同意分享信息並討論合作開發環保技術。這種高瞻遠矚的能力在整個豐田汽車公司是很明顯的；更確切地說，它目前似乎比較不像典型的汽車製造商，而是更像一個企圖改變汽車未來的公司。近年來，該公司想出了許多創新技術，如開發會“自動停車”的車子，利用電子感應器來避開障礙並導引汽車停進車位。
可以說，正是豐田擁有遠大的目標，才使其在競爭激烈的汽車市場獲得成功。但一個企業僅僅有宏偉目標是不夠的，必須在目標的基礎上製訂計劃，沒有環保汽車計劃、混合式汽車開發計劃以及信息分享計劃，很難想象豐田能獲得成功。
那麼到底什麼是計劃？計劃有什麼用？又如何製訂計劃呢？
計劃是指用文字和指標等形式表述的、組織以及組織內不同部門和不同成員在未來一定時期內關於行動方向、內容和方式安排的管理文件。計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內的行動目標和方式，在時間和空間上的進一步展開，又是組織、領導、控製和創新等管理活動的基礎。也就是說，計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。
計劃過程是決策的組織落實過程。計劃通過將組織在一定時期內的活動任務分解給組織的每個部門、環節和個人，從而為這些部門、環節和個人在該時期的工作提供具體的依據，而且為決策目標的實現提供了保證。
由此可見，計劃製訂得好壞直接影響著決策的進行。一些計劃之所以不能執行，是因為這個計劃本身就存在著巨大的缺陷——幾乎沒有可行性。如果計劃表麵看上去很完美，但由於無法實現，那麼這樣的計劃也就沒有任何實際意義。還有一方麵是由於“計劃趕不上變化”，計劃製訂得再完美，當實際情況發生變化時，計劃也得隨著發生變化，這也是計劃製訂過程中令人頭疼的問題。
今天你是否會想起昨天
雖然“現在”不必在“過去”的線性延長線上，但“現在”畢竟是從“過去”走來的。計劃的製訂需要研究過去，不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規律。因此，“過去”是比較重要的，尤其是過去的經驗。
人有一種惰性，如果沒有思考的必要就不去思考。當經驗出現在腦海中時，人們就誤認為可以直接利用經驗，沒有必要再去思考其他的東西。人們往往更願意相信經驗，而不願意相信自己的思維，因為經驗是已被事實證明的東西，事實告訴我們它是可行的或不可行的。可有的人卻把它的作用絕對化，把經驗當成決策的唯一依據。“一切從經驗出發”往往是決策失誤的原因。因為經驗畢竟是對過去事實的總結而已，過去的事實與現在是否相同，即使事實相同，環境又是否相同，事實的操作者又是否相同呢……這裏麵充滿了大量的變數，這些都是人們在製訂計劃時必須要考慮的因素，也是要認清現在和過去的重要原因。
許多例子都告訴我們，不能過分依賴經驗。如果比爾·蓋茨依賴過去的經驗，那他也許就是一個中小硬件製造商，絕不能成為世界獨一無二的軟件製造商。