決策在管理中占有重要位置，決策是管理的核心內容，關係到管理的績效，是管理者的主要職責。可以從以下三個方麵來理解決策：（1）決策要有明確的目標。決策是為了解某一問題，或是為了達到一定目標，確定目標是決策過程的第一步。決策所要解決的問題必須十分明確，所要達到的目標必須十分具體。沒有明確的目標，決策將是盲目的。（2）決策要有兩個以上備選方案。決策實質上是選擇行動方案的過程，如果隻有一個備選方案，就不存在決策的問題。因而，至少要有兩個或兩個以上方案，人們才能從中進行比較、選擇，最後選擇一個滿意方案作為行動方案。（3）選擇後的行動方案必須付諸實施。如果選擇後的方案束之高閣，不付諸實施，這樣，決策也等於沒有決策。決策不僅是一個認識過程，也是一個行動的過程。
寡斷、果斷，你選擇哪一個
1983年，時任中國光大實業公司董事長的王光英看到一份報告，得知智利一家倒閉的銅礦由於急於還債，需要處理一批二手礦車。這批礦車都是倒閉前不久礦主為加快工程進度采購的，幾乎沒怎麼用過。礦車均為名牌車，總數有1500輛。王光英一拍大腿，認為機會來了。他火速派人與礦山老板取得了聯係，表達了買車的意願。與此同時，一個負責購車的專家與工作人員派遣組火速成立了。在他們出發前，王光英告訴他們，要有勇氣，要相信自己的判斷力，不要事事請示，隻要你們認為車好價格好，就果斷拍板成交。
專家組到達智利後，檢查了車的各項指標後非常滿意，馬上開始了與礦主的討價還價。礦主由於還債心切，最後雙方很快以原價八折的價格成交了。協議剛達成，一位美國商人就來到了銅礦。王光英的這次果敢決策，為國家淨賺了2500萬美元。試想，要是他麵對信息猶豫不決，瞻前顧後，那批車肯定就被那位美國商人捷足先登了，2500萬美元也會進了別人的腰包。
其實對決策最狹義的理解就是，認為決策是對不確定條件下發生的偶發事件所做的處理決定。這類事件既無先例，又沒有可遵循的規律，做出選擇要冒一定的風險。也就是說，隻有冒一定的風險的選擇才是決策。所以在做決策的時候，往往要承擔一定的風險，正是因為風險的存在，人們在決策的時候往往會猶豫不決，但是我們應該認識到，寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉危為安。
在企業的經營中，任何一個管理者都需要不斷地做出決策，尤其是對於中層管理者來說，一方麵要領會老板的戰略意圖，做出相關的決策，另一方麵要貫徹給下屬，讓團隊能夠完成決策，在麵對眾多選擇的時候，是寡斷還是果斷呢？尤其是在21世紀，現代社會是一個信息社會，信息傳播的速度大大地提高了。信息的快速傳遞縮短了空間距離，把世界各地的市場信息緊緊地聯係在一起了。信息就是機會，就是財富。但是，信息所提供的機會稍縱即逝，誰能快速拿捏，誰就能把握市場供需，誰就能獲得財富，也就能成為時代的佼佼者。因為所有的信息都是關乎過去，隻有過去的事才有事實根據，未來是沒有事實根據的，但是所有的決定都關乎未來。我們對關於未來的決定，即使是最理性的分析，也總是未知數。往往越理性越是往後看，難有突破性的進步，所以選擇在機會麵前果斷決策，你就選擇了成功。
決策就是做選擇題
有一個學生出自醫生世家，從小父母就培養他做醫生，但是他看到家裏的親人每天上班，都是去看生病的人，就決定自己長大以後，要看健康的人。當他向父母爭取經商時，他強調父母要給他選擇的自由。他的父母非常困惑地回答他，我們怎麼不給你自由？你有那麼多的自由選擇，你可以學內科、外科、耳鼻喉科、眼科、腦神經科、骨科、精神科等，選擇太多了。此案例說明一件事，我們每個人都是井底之蛙，對一個在醫藥井裏的青蛙，外科、內科在本質上是不一樣的，是有很大差異的，哪知本質上更大的差異是醫藥與土木、曆史、天文、物理、音樂、廚藝等學科之間的差異。海闊天空，直等到我們跳出自己的井，才會發覺，還有很多不同的井，還有很多不同的青蛙。青蛙之外，還有很多不同的生物。我們不要把每個選擇都當“是非題”來做，比如，是念醫還是不念醫？要跳出“是非題”的框架做“選擇題”。
那麼怎樣做好決策這道“選擇題”呢？就備選答案來說，有兩個原則，第一原則就是創新，如果不創新，就沒有進步；第二原則是，不同的備選方案在本質上應當有差別。但是很多時候，這些備選方案並不是現成的，這就要求我們去製造備選方案。