在某大型電子零件批發公司的一家連鎖商店裏，剛出任經理的比爾正為一些事心煩意亂。店裏兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐廳喝咖啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店裏等候服務已經司空見慣。當比爾要求售貨員對銷售額負責時，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什麼？”比爾對此問題回應道，在談工資之前必須明確的一件要緊的事，就是要明確我對你們的工作有什麼要求。確定的有三件事：第一，在安排好的上班時間內，誰也不可以離開商店。第二，如果這家商店還要營業不被關門的話，每天的平均銷售額應該是1000美元。每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。平均一下，你們每人每天接待100位顧客。第三，希望你們接待顧客要做到一絲不苟，禮貌周到。如果這三件事清楚的話，再瞧一瞧工資吧！
在這則例子中，顧客服務和營業收入都未能達到預期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方麵出了問題？有效的控製需要預先訂立並讓當事人明確所要求他們的績效標準是什麼，可是這間電子零件批發商店的前任經理卻一直沒有做到這一點。比爾接任後對員工說的三件事，使員工認識到了自己行為的差距，從而為其工作績效的改善奠定了基礎。沒有標準，控製工作就很難取得理想的效果。
在傳統的管理程序構成中，控製乃是不可或缺的一種功能，包括績效衡量標準的選擇以及實現程度的製定、明確相關信息、對預期實現程度與實際實現程度比較與評估以及采取相應糾錯行動等步驟。然而，在現實中，我們卻經常發現，這種控製功能遭到不正確的應用。首先，采用“控製”這一名詞，往往使人望文生義，以為其間涉及“控製者”和“被控製者”兩種角色，因而控製的目的，就是要求後者必須遵從前者的旨意和命令，使得一種原來建立在“任務”基礎上的機製，變成一種建立在“權力”基礎上的關係。其次，隨著控製程序的製定，人們隻知按照規定執行，往往變成一種機械性過程而忘記當初製定的目的，以至於不能配合情況采取必要的變通或調整，結果，控製程序的嚴格施行，反而成為有效達成“任務”的絆腳石或束縛。
控製是對企業內部各項活動的衡量和糾正，其作用在於確保實現企業的目標以及執行為實現目標而擬訂的計劃。企業是一個以創造經濟效益為目的的團隊或係統。失去控製的團隊是一盤散沙，沒有控製就沒有管理。由於所有的管理人員都有實施計劃的責任，因此，控製工作便成為各級管理部門和各級管理者的職能。就其過程而言，控製通常是一種管理藝術，值得各級管理人員在實踐中不斷探索和總結。實踐證明：從實際出發，靈活多變的控製，常常可以收到事半功倍的效果。
用數字說話的風險
我國很多企業目前幾乎都麵臨一個控製誤區，就是在管理控製的過程中過於強調指標和數字的作用。很多企業都實行目標管理，管理者將企業的戰略目標在內部進行分解，然後對每個業務部門下達工作指令，並按照業務完成的情況進行嚴格考核。在這些企業裏，為了保證業務目標的嚴肅性，建立了“用數字說話”的文化。在不同的部門之間，管理者也一味強調相對業績的比較，用成敗論英雄。
很多企業往往都是表揚完成業績的下屬部門，批評未完成業績的部門，並用新的指標對後者提出更高的要求，未完成業績指標的部門的申辯往往被認為是強調客觀理由。結果，雖然在以後的實踐中這個部門完成了上級交派下來的指標，但是此後該部門卻陷入嚴重虧損，以至於部門負責人帶著完成第二年任務的獎勵辭職走人。走人的部門負責人是以損害公司長遠發展潛力的辦法來完成了目標。