我們用＄P表示以貨幣為單位的效益，引入一個常數k，令＄P＝kP。
確定比例常數k 有多種方式，既然我們隻需要進行比較，就可以由某一方案成本與效益的商得到。假定已算出各方案的成本分別為
RA＝2000元RB＝2800元RC＝4500元
依k ＝ R/P，由B 方案的數據得
k ＝ 2800/0.875 ＝ 3200
則用貨幣單位表示的效益是
＄PA＝3200*0.860＝2750元
＄PB＝3200*0.875＝2800元
＄PC＝3200*0.936＝3000元
·第七章.創造、創新實踐活動·
我們知道，盈利＝效益一成本，盈利以Q 表示，則得到
Q1 ＝ 2750-2000 ＝ 750 元
Q2 ＝ 2800-2800 ＝ 0 元
Q3 ＝ 3000-4500 ＝ -1500 元
我們現在可以看出不同選擇的結果了。按成本最低來選擇，很明顯要選
定方案A；按效益最大來選擇，顯然要選擇方案C；以獲取最大盈利為標準來
選擇，計算表明方案A的盈利是最大的。而方案B和方案C，與方案A相比
就一個不如一個了。
應該注意的是，如果用方案A或方案C的數據來規定k，也隻是具體數
字有所變化，並不影響盈利之間的比較。
四、方案決策
創造性產品的研製開發是一個發散、收斂的交替過程，從選題（選擇開發目標）到製造出成品進入市場，有多次發散與收斂。因此，也就會產生多次的選擇與決策過程。方案決策主要涉及如下內容。
1．決策的程序
（1）提出問題、分析問題、確定決策層次決策是產品創新開發過程中的管理活動。所以決策必須圍繞一定的問題
（開發目標與要求）來展開。僅僅提出問題是不夠的，還要對選題中的問題進行分析、明確問題的性質。如原理問題、技術問題、資金問題、疑難問題、潛在問題等，為決策者進行調查研究並發現新問題和提出解決問題的方案以備決策。這一環節在課題，可行性分析中就應予以關注。
（2）明確目標發現問題、提出問題、對問題定性，隻是明確了決策的初步目標；至於對問題解決到什麼程度則必須明確決策目標。
決策目標是課題研發目標為依據的，既是方案設計的依據，又是執行決策、評價決策執行效果的標準。決策目標也就是決策必須達到的水平。開發目標的確定應當切合實際，而設計方案是根據現實技術、環境等客觀條件產生的；因此，決策目標應當是結合方案設計結果最後修訂的開發目標，具有明顯的客觀性和可行性。
（3）確定備選方案
實現同一個決策目標可能有多個方案，甚至原理、功能結構係統各不相同；但必須建立在科學的基礎上。同時，不同的方案也將造成後續實施過程的執行方式、技術手段各不相同。在方案評價過程中，盡可能進行數量化、定性分析以減少決策的主觀性。如果方案評價不夠細致，在決策選定方案後，也應做相應的補充以保證後續的實施效果。
（4）評選決策、確定滿意方案
對評選後選定的多個備選方案，決策是確定滿意方案的關鍵環節。為保證決策過程的滿意效果，決策者將組織相關專業部門，如技術、財務、市場、環保等多方麵的專家參與，以便對方案的合理性與科學性做出進一步評價，以供決策評審；決策過程也盡量采取集體決策方法，盡可能避免片麵性和主觀性。
決策不能隻針對技術與經濟指標，還應綜合審查可行性、環保性等因素，好中擇優，不草率、不遷就。
（5）組織決策實施
從現代決策理論觀點來看，決策不隻是方案選擇，它還包括決策執行過程中的具體問題，如資金、結構設計、生產組織、設備準備、工藝設計、實驗設計、樣機生產等問題。不僅要將這些問題納入決策條件和思考依據，還要作為執行計劃的主要內容，指導後續工作的實施，有的放矢、因果協調。
（6）反饋和決策的修訂、補充
實施是決策的實踐與驗證過程。決策也隻是針對設計方案產生的，建立在技術假設與構思的基礎上，難免存在失誤或不當之處，而且，隨著形勢的發展和不可控因素的作用，產生條件與環境的變化，需要適時掌握決策實施中的各種信息，及時發現問題，對最初的決策方案進行必要的修改、補充和完善，使之更加符合現實環境和條件。
2．決策的標準
決策的評價不僅依據客觀結果，還應有評價標準，這樣才能有據可行。決策標準有三個代表性的觀點：①“最優”標準；②“滿意”標準；
③“合理性”標準。實踐證明：
“最優”隻能是有條件的，對於功能源結構尚可進行優化處理，有時不確
定因素也難以抉擇，使結果產生較大的誤差；至於整個係統，變化因素更多，
很難實現“最優”。
“滿意”標準可以用運籌學方法，取得不太精確的結果；還應注意某些隻
是定性的問題，結果會產生更大的誤差甚至是副作用。
所謂“合理性”標準，首先，把必須盡量努力才可能實現的目標確立為方案；其次，必須對現有環境和限定條件下達到目標的路徑有清楚的了解；再次，必須以情報、資料為依據，並能根據要達到的目標分析和評價抉擇方案；最後，
·第七章.創造、創新實踐活動·
設計者有解決問題的強烈願望，並有辦法製定出能達到目標的滿意方案。即使有上述條件，由於外部環境可能引發的不確定或不可預測因素的影響，做到方案完全合理也是很難的。因此，評價隻能采用“有限理性”標準。“有限理性”原則最根本的要求是強調決策過程各階段及最終決策的正確性和有效性。
3．決策的類型
按不同的項目類型可以采取不同的分類方法，針對創造性開發項目的決策，包括以下幾種類型：
（1）
按決策影響的時間分，可把決策分為長期決策和短期決策。長期決策是針對發展方向的長遠性、延續性、全局性的重大決策，又稱為長期戰略決策，如針對產品開發的係列化發展和企業的規劃、決策。單項產品開發一般屬於較長期的戰略決策。短期決策是為實現長期戰略目標而采用的短期策略手段，又稱短期戰術決策，如物資儲備等工作的決策。
（2）
按決策的重要性分，可把決策分為戰略決策、戰術決策。如選題決策屬於戰略決策，實施方案決策屬於戰術決策。
（3）
按決策的主體分，可把決策分為集體決策與個人決策。在創新實踐活動一般建議采用集體決策，這樣可以使決策過程具有如下優點：第一，可以更大範圍地彙總信息；第二，便於更好地溝通；第三，容易得到更多的認同；第四，有利於產生更好的決策方案。
（4）
按決策的起點分，可把決策分為初始決策與跟蹤決策。初始決策是工作開始時的決策，跟蹤決策是指實施過程中條件發生變化時做出的調整性決策。
（5）
按環境因素的可控度分，可把決策分為確定型決策、風險型決策。確定型決策是指在穩定（可控）條件下進行的決策，風險型決策也稱隨機決策。創新實踐活動中的決策一般是上述兩種決策的綜合。
4．決策的基本原則
方案設計是產品開發中一個承上啟下的關鍵過程，在廣泛調查研究基礎上確定開發課題，並對開發目的的要求，做認真的可行性研究基礎上，完成功能原理係統功能結構設計。在方案設計中，人們總會自覺或不自覺的沿用某種方法尺度不斷地進行權衡、比較，考慮方案的同時，也對結構設計、總體設計、試製、生產、實驗等做認真的思考，經過方案評價、分析、判斷對技術、經濟等不足之處進一步調整完善，可以說提出來以供決策的已經是比較理想的技術方案。然而也不可否認，從技術方案到投放市場的產品還存在著一些不容忽視的技術環節，如總體設計形成的完善的產品結構、零部件結構、生產技術與設備、實驗設計與實施等技術問題，而這一切都是影響產品品質的重要因素，特別是關鍵技術已成為和產品創新同等重要的難題。
對產品而言，從宏觀上認識直接影響到社會經濟、生產與生活，對企業
而言，產品堪稱企業的生命。產品開發生產是企業活動的中心，產品開發效
果直接影響到企業效益、發展戰略、也關係到企業的興衰存亡，因此可以說
決策是產品開發中最重要的環節，決策應遵守以下原則。
（1）社會責任原則
盡管產品開發事關企業的生存與發展，但是企業畢竟是社會構成的一個單元，企業如果放棄社會責任，把自身利益作為追求的唯一標準，也就失去了生存空間。比如一些企業為了追求利益最大化棄社會生產環境於不顧，不僅大量浪費自然資源，還造成了嚴重的環境汙染；不僅影響國民經濟的可持續發展戰略，並使社會治汙投入資金遠大於企業的利潤，算總賬得不償失，也嚴重影響了人類的生活質量。更有甚者，有些企業為了利益最大化選擇功能產品“創新開發”出如三聚氰胺奶粉，不惜危害人的生命，令人發指也觸犯了國家法紀。也有另一種情況，就是利潤微薄卻至關國家及人民生命、生存、安全的產品。企業也應深明大義做出必要的犧牲。因此，必須以識大局、遵紀守法、擔起社會責任作為決策的根本原則。
（2）利益的合理化原則
求利是企業的本性、本能和必要的需求，無可指責，但也要合情合理。選擇比較理想的方案和技術是產品有良好性價比的關鍵。有良好性價比的產品，又是強化競爭優勢拓寬市場份額的保證，也可以樹立良好品牌形象和企業形象，為企業持續發展奠定基礎。如何以利益合理化的原則對產品開發方案進行決策也是考驗企業領導者品格、戰略思想和雄心壯誌的試金石。
（3）持續發展原則決策是戰略思想與具體策略的綜合體現，戰略決策本質上是一種動態的決策過程，追求的是長期目標。
產品開發事關企業生存與發展，但是產品開發過程又是一個持續的、不斷完善、發展更新、拓展的過程。對產品開發的決策是戰略思想與執行策略的綜合體現。戰略，本質上是一種動態的決策過程，行動過程是以戰略意圖為指南、以戰略使命為基礎、具有行動的長期性、整體性和前瞻性。因此，在“方案”選擇與決策中應擇優，同時為動態調整和產品係列開發、換代升級留有餘地，在競爭中站穩腳跟，同時積極爭取未來，搶占未來創造創新領域與商機的製高點。
（4）客觀性原則
·第七章.創造、創新實踐活動·
再優秀的方案也要通過後續設計與生產來實現。後續開發不僅涉及資金的保證，更有技術人員素質與企業現有技術水平、設備、狀況、材料及外協零部件協調與供應等具體問題。超越企業現有環境條件，不僅會延長開發時間、失去戰機，也會因開發投入過大回收期增長而使企業傷了“元氣”，因此決策中一定要認真評估研發條件，量力而行，不可以好大喜功，盲目追求而使開發陷入窘境。
（5）風險可控性原則
創造性開發與開發風險是並存的。開發超前性越高，技術越先進，風險性也越大。這不僅涉及方案本身的先進性與技術含量；更與關鍵技術難度密不可分。業內人士對“掌握核心專利實施技術比取得專利核心機密更為重要”已成為共識，可見，創新開發中關鍵技術的重要作用。風險來自於環境、市場、形勢的變化、其他不可預見的困難以及決策的失誤。風險是客觀存在的，既不能因噎廢食也不可輕視忽略。因此，決策時必須審慎對待風險分析、預測與評估，將風險壓縮到最低限度。
總之，在決策過程中必須認真對待風險，在認識分析、評價基礎上仍應有針對性進行調查分析，廣泛征詢專家意見，發揮相關領導、群眾群策群力優勢，力爭使決策準確、可行，以使開發取得良好效果。
（6）創新性原則
創造性開發根本基點在於創造與創新，在技術經濟與信息經濟時代和市場競爭更加激烈的形勢下，創造性開發是企業生存發展必不可少的選擇，決策過程也必須貫徹這一原則。應當指出的是，仍然有些企業隻顧眼前利益、缺乏戰略眼光，明知開發可為而不為之，遲早會為此付出代價。
5．決策的方法
創新實踐活動中決策的方法很多，一般可以分為如下兩類。
（1）決策的定性方法
決策的定性方法又被稱為決策的軟技術，是建立在心理學、社會學、經濟學和創造學等學科知識基礎上的一種憑借個人經驗，充分發揮人的創造性對問題進行分析、綜合，做出決策的方法。
（2）決策的定量方法
決策的定量方法又被稱為決策的硬技術，是一種建立在數學模型和計算機應用基礎上的決策方法；主要通過質量和成本分析來評估現有方案，為決策提供依據。常見的定量方法有：確定型決策的定量決策方法、風險型決策的定量決策方法、不確定型決策的定量決策方法等。