在發生第一批人中毒死亡之後的幾天裏，廣播電視網用20%的播放時間報道有關“泰諾”的消息。吉姆·伯克在那裏發表意見，回答問題。他那淺灰色的頭發、清澈的藍眼睛以及桃紅色的誠懇麵容給人們留下了良好的印象。他措詞嚴謹，但卻並未經過過分斟酌。他以真切的關心和誠懇贏得了用戶的信任，避免了指責。
他為“泰諾”所發表的講話的核心是以誠心尋求信任、合作和諒解。他對人們說：“一個擁有60億美元資產的跨國公司，就像一個孩子多、負債重的貧困家庭。”“它希望用自己的真心來換取大家的真心。”“現在我們同坐在一隻小木筏上，隨波逐流，麵臨同樣險惡而孤立無援的境地，我們應當同舟共濟、共度難關。”這些話語雖然十分淺顯，但卻令人感到溫馨和感動。
隨後，約翰遜聯營公司敞開公司的大門，積極配合公眾和醫藥管理局的調查，在五天時間內對收回的膠囊進行抽檢，並向公眾公布檢查結果。
由於約翰遜公司在“泰諾”事件發生後果斷地采取了一係列正確的決策，贏得了公眾和輿論的支持，使公司信譽的損失減小到最低程度。
“泰諾”事件後，美國政府和芝加哥地方醫藥管理局發布了新的藥品安全包裝規定。約翰遜公司抓住這一良機，為“泰諾”止痛藥設計了防汙染的新包裝，重新將產品推向市場。為此，約翰遜公司舉行了大規模通過衛星轉播的記者招待會，首先感謝新聞界公正地對待“泰諾”事件，然後推出“泰諾”防汙染止痛膠囊新包裝，並現場播放了新包裝藥品生產過程錄像。招待會的消息頓時傳遍全國，美國各電視網、地方電視台、電台和報紙廣泛報道，轟動一時。在一年的時間裏，“泰諾”止痛藥又占據了大部分市場，恢複了事件前在市場上的領先地位。
如果約翰遜公司在危機爆發時不是采取坦誠、果斷、對用戶高度負責的態度，寧可讓公司承受巨大損失，也不讓用戶增加用藥的疑心和顧慮，那麼，其後果將可能是另一種效果。現在，約翰遜公司采取了如同“雄鷹”一樣的剛毅勇敢、視野遼闊、富有遠見的策略，終於產生了極佳的轟動效應，不妨稱之為“雄鷹”效應。□從比較中轉危為安在日常經營中，商人所犯的錯誤或許自己不能察覺，但錯誤所造成的危害卻不容忽視。當因錯誤做法而拉開與競爭對手的距離時，通過比較來及時糾正才能轉危為安。
1981年8月12日推出的第一台PC-5150，標誌著IBM個人電腦時代的來臨。當IBM依靠先進的科技與成功的品牌戰略逐漸成長為擁有數十萬員工的“藍色巨人”時，其在經營中的弊端也逐步顯現。公司過分強調以技術領導市場而忽略了客戶的真正需求，加上長年的成功，使得高傲、自大的情緒逐漸彌漫於整個IBM企業文化中。人們開始不滿IBM的專橫，他們害怕IBM的壟斷和“黑暗統治”。此時，蘋果公司在推出Macintosh的“1984”電視廣告中，利用了人們的這種心理，將IBM比作殘酷的“老大哥”，它暗示IBM就是人類身邊的夢魘，正企圖以那巨大的、壓迫式的資訊專製勢力奴役人類。
IBM這種錯誤的企業文化終於使自己付出了慘重的代價。到了20世紀90年代，全球經濟開始不景氣，1992年，IBM虧損高達49.7億美元，是美國曆史上最大的淨虧損。當IBM陷入危機時，實力不斷增強的競爭對手幾乎都毫不留情地把矛頭對準了這個沒落的巨人，以攻擊IBM來突顯自己的實力。如Dell和Compaq公司都推出直指IBM產品質量和服務落伍的攻擊性比較廣告，Compaq公司還將IBM設定為廣告策略的敵手，製定了一個針對IBM的進攻計劃，以強化其市場推廣運動。IBM陷入了四麵楚歌的困境。
麵對競爭者的淩厲攻擊，IBM痛定思痛，沒有以相應的攻擊行為還以顏色，而是表現了驚人的謙讓，一改以往狂妄自大的形象，認真地從競爭者的攻擊廣告中尋找自身的弱點，並加以改正。
1993年4月，羅·郭士納成為IBM的CEO後更是將客戶擺在最重要的位置上，針對IBM品牌信息混淆不清、廣告代理關係異常混亂的現象，1994年5月24日，他決定將IBM全球廣告業務全部交予有“品牌管家”之稱的奧美代理。這也是廣告史上規模最大的一次業務轉移。IBM除了需要奧美廣告公司具備全球範圍的業務網絡和經驗以外，還特別要求奧美能夠使IBM品牌在全球範圍內具有完整一致的新特性——低調、平易、技術領先、虛懷若穀和源源不斷的活力。
在奧美的策劃下，1994年12月起IBM推出了《修女》、《阿拉伯的摩洛哥人》等一係列的電視廣告，開始了IBM新的“四海一家的解決之道”廣告運動，用以重新塑造IBM新的品牌形象。在“四海一家的解決之道”的廣告運動的作用下，IBM度過了1996年一個燦爛的夏天，它的利潤創下了新高，與上年相比利潤增長24.5%。IBM終於擺脫了“即將成為化石的大恐龍”形象，那個腳步沉重的藍色巨人一去不複返了。
IBM的成功在於它沒有被競爭者的攻擊性廣告所激怒，沒有把時間和精力耗費於無聊的對罵之中，而是虛心地從中找到自身的弱點，並進行全麵革新，憑著自己的終極理念“IBM就是服務”重新在世界崛起，以行動給了對手一個擲地有聲的回應。也正因為IBM公司願意並且有能力解決用戶提出的各種各樣的要求，使得人們恢複了對IBM的信心。
四、主觀想像並不等於現實
決策的一條基本原則是：在有不同意見的情況下做出決策。
——彼得·F·杜拉克
□見好就收，見壞更要收
古時候，有個人想出了一個捕捉野雞的好辦法。
他把箱子製作成一個有進無出的陷阱，一旦野雞進去了，隻要把進口堵上，就難以逃出來。
這天，他抓來一把玉米，從箱子外麵一路撒下去，一直撒到箱子裏麵，然後他在箱子蓋上係了一根繩子，自己攥著繩子的一端，遠遠地躲在一邊，等著野雞的到來。隻要他把繩子輕輕一拉，箱子蓋就會關上，野雞就跑不出來了。
不一會，一群野雞看到了玉米粒，都歡快地啄食起來，他數了數一共有10隻呢。10隻夠他吃好幾天的了。有3隻進箱子裏了，已經有7隻了，8隻了，他盯著外麵的兩隻野雞，要是它們也進去了，自己就可以一個禮拜不用出來工作了。
他正想著，一隻野雞溜了出來。他懊悔地想剛才真該拉繩子。如果再進去一隻我就關，他這樣想。可是又出來兩隻，在他想的時候又跑出來兩隻……
最後，他眼睜睜地看著那野雞心滿意足地離去了。箱子裏什麼都沒有了，包括他的玉米粒。
如果故事中的主人公在8隻野雞進入箱子的時候，就拉繩子，或者在第一隻野雞溜出來的時候捕捉野雞，他的收獲都是很可觀的。可惜的是，他不懂得“見好就收，見壞更要收”，該斷的時候不斷，自然會“反受其亂”了。
也許有人會說，見好就收可能會失去更多的好機會，當然，不排除這種可能性，但是當這個“好”到了一定的限度，收也無妨，畢竟你已經占有了大部分利益。10隻野雞捕到了8隻，已經是決定性的勝利，如果把目標定在百分之百的占有上，那不是雄心壯誌和目光長遠，而是人心貪婪的表現。
說到“見壞更要收”，那是因為機遇中往往隱藏著巨大的風險，許多問題的嚴重性隨時變化，拖得越久就越難以解決。當事情呈現出不良傾向時，你還期待著事情朝好的方向發展，那無異於給問題惡化的機會，也無異於把自己的利益交給不可知的外力。
如果為了難以預料的未來的利益，而犧牲眼前的大部分利益，這是明智之舉嗎？隻是因小失大的短淺罷了，最後的結果必然是浪費時間和錯失良機。
很多商人在情況開始惡化的時候，依然抱著縹緲的幻想，祈禱事態按照預想情況發展下去，他們無法客觀分析狀況，也不做補救措施，根本就沒有立刻停止的意識，這種盲目堅守最後導致的是企業和生意深陷困境，甚至無法挽回。
生意場上不能把算盤打得太響，有7分的把握還會有3分冒險，這個時候就要懂得“見好就收”，以免事情向壞的方向轉化；當事情隻有3分把握7分冒險的時候，就是你該收場的時候了，如果不當機立斷，就會在幻想和遲疑中把事情弄得更糟，遭受的損失也會更大，這也就是我們說的“見壞更要收”。
很多時候，生意的發展並不像商人主觀想像的那樣，能否早退一步有時就決定整個生意的成敗。見好就收的商人才能謀得更多的利益。
□一致的認同並不一定正確
商人在做出決定前廣泛地聽取別人的意見是好事，但別人的意見隻能用來參考，不能成為決定的依據，商人決不能主觀地認為眾人都認同的事情就對。
在商場中，商人對大家一致認同的事，要保持高度警惕。任何事總是有人讚成，也有人反對，這是正常的。孔子說“飲食男女，人之大欲存焉”，釋迦牟尼不同意，他主張戒欲。這種事尚有爭議，可見世上根本不存在意見完全一致的事。若是意見一致，肯定不正常。要麼大家受到假象蒙蔽，要麼很多人在隨聲附和，要麼大家根本沒有發表反對意見的權利或興趣。凡此種種，都有大問題。
保羅·蓋蒂是美國“石油皇帝”，他一生做出過無數成功的決策，失敗記錄也不少。最讓他痛心的一次決策失誤發生在1931年。當時美國正被經濟危機困擾，股市一片淒涼。蓋蒂慣於在不景氣中迎風而上，他買了200萬美元墨西哥石油公司的普通股票。沒想到這隻股票始終有跌無漲。雖然蓋蒂堅信它終有一天會回升，但他的部下卻擔心它會繼續下跌。他們眾口一辭地勸說道：“我們不能再冒險！”“我們得拋出！”
最後，蓋蒂少數服從多數，拋出了墨西哥石油公司的股票。後來這隻股票價格暴漲數倍，這意味著蓋蒂為這個決策損失了好幾百萬美元。
每個人都有盲目從眾心理，即使大商人也不例外。隻不過，他們都在實踐中領教過從眾的危害，知道“全體一致的主張常有毛病”這個事實，所以，他們有時寧願表現得固執一點，也不輕易隨大流。
蓋爾文是摩托羅拉公司創始人，個性非常鮮明：他很溫和，但隨時可能發火；他很固執，但隨時準備認錯……不過，一旦他認準了的事，無論多少人反對，他也一定堅持到底。
有一年，摩托羅拉公司研製出一種新型電視機，為了盡快搶占市場，蓋爾文把管理人員召到一起，下達了任務：在這款電視機上市的頭一年售出10萬台。
所有人都被這個數字驚呆了。他們認為這是癡人說夢。然後，他們眾口一詞地反對這個決定。
有人說：“我們的工廠根本沒有這麼大的生產能力。”
蓋爾文回答道：“一個工廠生產的總比你想像的要多。我們的工廠能做到。”
又有人說：“我們絕不可能售出這麼大的數量。”
蓋爾文說：“我們一定能達成目標。因為我們已經有了一種值得自豪的產品，同時，我們正在擬定的價格將引起轟動。它將是179.95美元……”
蓋爾文話音未落，全場一片嘩然。要知道，當時市麵上出售的電視機每台高達650美元，而摩托羅拉生產這款電視機的成本超過200美元，如何能以179.95美元出售呢？
在眾人一片反對聲中，蓋爾文以不容置疑的語氣做了結論：“就是這個價格，我已經決定了！你們在這一價格及銷售量上為我贏取利潤之前，我不要看任何成本核算表。我們要努力奮鬥，達到這一目標！”
在蓋爾文的有力推動下，摩托羅拉公司生產這款電視機的成本降到大大低於179.95美元，上市後，當年銷量遠遠高於10萬台，完全實現了蓋爾文提出的目標。
成功常常站在反對意見的後麵；失敗常常站在讚成意見的後麵。但這並不是說，不應該傾聽別人的意見，更不是說，應該固執己見。有一點是可以肯定的：成敗都得自己承受，應該依賴自己的決定。聽或不聽別人的意見，也是決定之一，無論成敗，都不必抱怨和後悔。
□該說“不”時就說“不。”
生意場上，從另一個角度看客戶，他也是一名你的利益爭奪者。商人不能主觀地對自己的客戶抱有幻想。退一步考慮，該說“不”的時候就說“不”。
雖然對於商人來說，客戶是你的“上帝”，而且一般情況下，對於“上帝”當然要順從，但如果一味地順從，也並非上策，有時委婉地對“上帝”說“不”也許更有助於生意成功。
資源有限，人欲無窮，是經濟學的基本原則。做生意的人，時時刻刻仿佛處於四麵楚歌、十麵埋伏之中，不但每天要麵對“資源有限”的困擾，例如人手不夠、資金欠缺、員工跳槽等，還要受到“人欲無窮”的欺負，除了員工會無止境地要求加薪外，很多得寸進尺的“上帝”——客戶，也可能對生意人造成傷害。
麵對客戶的傷害，生意人大多都被那句“客戶永遠都是對的”所限製，而對客戶的過分要求，予以應承。正所謂“人心不足蛇吞象”，在生意人談判中，“客人”是絕對不會“客氣”的，他們可以要求你把成交價降至最低、縮短交貨時間、提供盡可能長的信貸，甚至還會額外要求送貨、上保險、包運費、提高折損率等。總之，為求服務至上，“客人”會貪得無厭、得寸進尺地不斷提出一個又一個新要求，對此，生意人又哪裏敢說半個“不”字呢？
對於他們來說，最好是不花錢拿到你的產品。所以，生意人如果在談判桌上表現出怯懦，他們當然會提出一些永無止境的要求來。那麼，當生意人讓步的時候，客戶又會有什麼“善意”的回應呢？
通常情況下，為了拿到訂單，做成這筆生意，生意人都會有一種讓步的心理，並且也有適時停止讓步的思想準備，但即使你真的“放血”，給對方一個跳樓價，客戶仍然不會滿意，覺得還不到火候，貪得無厭的心理會使他們繼續提出更進一步的要求。這就產生了一個連鎖反應，客戶的要求會令生意人做出讓步的舉動，而生意人的讓步又反過來刺激客戶提出新的要求。對生意人來說，這是一種最不利的惡性循環。
當然，在做生意時偶然地一次半次吃虧，“賠錢賺吆喝”，也不能說不對，可能還會由此而獲得一個長期的客戶，在日後來它個“堤外損失堤內補”，再把錢賺回來。但是長年累月地任由客戶占便宜，你白白地給他“打工”，那也不劃算。
其實，有時候生意是不用刻意去“搶”的，雖說市場競爭對手林立，但任何一個人都不可能完全吞下所有的訂單。以大放血的方式搶來的生意，也隻會使你受到傷害，而不會獲得什麼利潤。接了這些由“肥肉漸變出來的爛骨頭”，你會發覺猶如“雞肋”一般，真是食之無味、棄之可惜。
所以，生意人在談判中，絕對不要認為讓步是理所當然之事。掌握和靈活運用讓步，適當時大膽地說聲“NO”，才能使自己不至於在討價還價過程中，慘遭失敗。
當然，生意人在談判時也不是不能做出讓步，而是不要輕易地讓步。為了在談判中占據主動，一定要事先準備好有關資料，並比較不同競爭對手的供貨條件，可以使自己清楚自己的產品在市場上所處的地位，以免客戶一番“神侃”之後，提出極其無理的“殺天價”的要求。
因為人們的一般心理是“隻有自己辛苦得來的，才是最珍貴的”，所以在重大問題上，生意人不宜太快讓步，如果你讓步太快，對方不用怎麼費勁就達到要求，他是不會太珍惜的。反而隻會更加貪得無厭地提高要求。若每次讓步的同時都能相應地削減對方的一些利益，比如價格可以降低百分之五，但付款方式可以更優惠等，則會令你更能穩定發展。
如果某一個客戶硬要你殺價，生意人不妨好好算算有多少利潤和風險，若是本來的價錢就很高，利潤很高，即使減去10%也可以接受，那就不妨答應其要求，但一定要聲明這是自己的最後讓步。
若是本來就賺頭不大，再降價之後恐怕連成本也收不回來，那就幹脆終止談判，並提前編好一些唬人的大話，像“我們的業務很大，多一個客戶不多，少一個客戶也沒關係”之類的話，都可拿出來應用，反而有可能使對方打消討價還價的念頭。這或許正是所謂的“店大欺客”效應在作怪吧。通常情況下，大公司的交易，價錢定下來後很難更改，基本是一口價，買就買，不買就算，不用在條件上反複斟酌浪費寶貴的時間。
在買賣中，最重要的一點是要在交貨的同時，及時收到貨款，絕對不要在賒賬條件方麵輕易做出讓步。
現在各個公司之間糾纏不清的“三角債”已經夠亂的了，千萬不要加入新“三角債”大軍的行列裏去。在有的情況下，如果價錢已經很合理，甚至你已做出重大讓步之後，對方仍然不肯及時付款，也可以放棄此筆生意，因為對方可能從開始就想“騙你沒商量”，要東西不給錢。
如果對方在談判成交後提出一些額外要求，比如要知道產品的成本和利潤，或供應商的詳細資料和地址，生意人當然不要輕易給予。在此情況下，除了要說一聲“不”之外，還可以采取岔開話題，用“顧左右而言他”的方式進行回避。當他得知你無法滿足對方的要求，他也可能會知難而退。
另外，在必要時，生意人不妨把自己的地位降格到打工仔兒，有關的決定需要回去請示經理，即可趁機打退堂鼓、鳴金收兵。對方剛才那個無理要求自然也就不了了之而告吹。
魯迅在批評中國人的惰性時曾說過：如果有人提議在房子牆壁上開一個窗口的話，肯定會遭到眾人的一致反對，窗口也不可能開成。但如果他提議把整個房頂扒掉，眾人則會退讓，同意開一個窗口。
其實，這種心理現象是人類普遍存在的，由於沒有滿足你的第一個要求而心感愧疚，所以當你降低條件重提要求時，他會很爽快地答應下來。在生意人的談判中，完全可以巧妙地利用這種心理內疚，達到勸說對方接受建議的目的。
在生意談判中，如果雙方在價格上爭執不下，若此筆生意確實有錢可賺的話，生意人應該抱著“一尺不行，五寸也可以”的態度，不妨采取折衷的辦法，將雙方的價格來他個“取中”，從而結束雙方的爭執。
胡亂地接受客戶的定價，是犯了談判中“反主為客”的大忌。所以，為求生意成功，生意人既要令對方的要求受到應有的尊重，又要讓自己不一味地惟客戶馬首是瞻，在雙方持續爭執不下的時候，“取中”不失為“雙贏”的好辦法。
談判，乃生意人成敗之地，存亡之道，不可不察。因此，生意人在商務談判時，不懂說“不”，輕易地說“是”，實為談判成功之大忌。
□發現不妙時趕緊退
1985年4月23日，愚人節後不久，可口可樂公司董事長羅伯特·戈伊朱埃塔宣布了一項驚人的決定。他宣布經過99年的發展，可口可樂公司決定放棄它一成不變的傳統配方，原因是現在的消費者更偏好口味更甜的軟飲料。為了迎合這一需要，可口可樂公司決定更改配方，調整口味，推出新一代可口可樂。
可口可樂公司做出改換口味的決定，是有原因的。在1980年代，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現場直播，即在不告知參與者在拍廣告的情況下，請他們品嚐各種沒有品牌標誌的飲料，然後說出哪一種口感最好。試驗過程全部直播，百事可樂公司的這次冒險成功了。幾乎每一次試驗後，品嚐者都認為百事可樂更好喝，“百事挑戰”係列廣告使百事可樂在美國的飲料市場的份額從6%猛升至14%。
可口可樂公司不相信這一事實，也立即組織了口感測試，結果與“百事挑戰”中的一樣，人們更喜愛百事可樂的口味。
可口可樂新的領導者戈伊朱埃塔認為，市場占有率一直在下滑的原因，是可口可樂那曾經是神聖不可侵犯的、已經使用了99年的配方，已經不合消費者今天的口感了。可口可樂公司技術部門決定開發出一種全新口感、更愜意的可口可樂。
這是一項重要的決定。可口可樂公司自然不得不萬分慎重。在研製新可樂之前，他們曾秘密進行了代號“堪薩斯工程”的市場調查行動。它出動了2000名市場調查員在10個主要城市調查顧客是否接受一種全新的可口可樂，問題包括：可口可樂配方中將增加一種新成分使它喝起來感覺更柔和，你願意嗎？可口可樂將與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎？你想試試一種新飲料嗎？調查結果表明隻有10%～12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半表示會適應新的可口可樂，這表明顧客們願意嚐試新口味的可口可樂。
為了確保萬無一失，可口可樂公司斥資400萬美元進行了一次規模更大的口味測試，13個最大城市的超過19萬名顧客參加了測試，55%的品嚐者認為新可樂的口味勝過了傳統配方的可口可樂，而且在這次口感測試中新可樂再次擊敗了對手百事可樂。公司最後決定生產“新可樂”，停止傳統可口可樂的生產和銷售。
在經過那麼多的調查和測試之後，做出的決定應該不會再有錯了吧？
在“新可樂”全麵上市的初期，市場的反應相當好，1.5億人在“新可樂”麵市的當天就品嚐了它，但很快情況有了變化。
在“新可樂”上市後的一個月，可口可樂公司每天接到超過5000個抗議電話，而且更有雪片般飛來的抗議信件。可口可樂公司不得不開辟了83條熱線，雇傭了更多的公關人員來處理這些抱怨和批評。有的顧客稱可口可樂是美國的象征，有的顧客威脅說將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產品。更有忠於傳統可口可樂的顧客組成了“美國老可樂飲者”組織發起抵製“新可樂”的運動，而且許多人開始尋找已停產的傳統可口可樂，這些“老可樂”的價格一漲再漲。
1985年7月11日，戈伊朱埃塔率領可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標誌下向公眾道歉，並宣布立即恢複傳統配方的可口可樂的生產。消息傳出，美國上下一片沸騰。ABC電視網中斷了周三下午正在播出的節目，馬上插播了可口可樂公司的新聞。所有傳媒都以頭條新聞報道了“老可樂”歸來的喜訊。
此次風波，可口可樂雖然遭受了巨額的損失，卻也贏回了不少老顧客。總算沒有被愚弄到底。這裏麵有一點尤其值得注意，數據或許在某種程度上說明問題，但卻不是絕對的，不要太依賴調查數據。另一方麵，在市場出現變化時，我們要時刻保持主動的姿態。
可口可樂的董事長從測試的數據出發主觀地決定變革，為此付出了沉重的代價。好在退得及時，確保了自己飲料業的霸主地位。
□退一步另選方向
商人做生意，市場定位十分重要。特別是在品牌塑造上，僅依據主觀的想像所做出的決策往往會帶來災難性的後果。
香煙品牌萬寶路最初的市場定位是一種女士煙，其市場業績極為一般。該公司及時改變策略，重新定位，以男性為銷售對象，開展“牛仔運動”，一舉成為全球馳名的香煙品牌。
定位在品牌的操作中顯得尤為重要。萬寶路的英文名稱是Marlboro，是由“Menalwaysrememberlovebecauseofromanceonly（男人隻因浪漫而牢記愛情）”這句話的每個單詞的打頭字母組成的。這樣冗長的名稱和令女士傷感的含義自然不會得到女性的青睞。而將銷售對象換為男性，再加上牛仔形象的廣告推廣，則使男性消費者將萬寶路和風塵仆仆的牛仔與美女的浪漫邂逅緊緊地聯係在一起。
派克筆向來以高檔著稱，後來有閑情逸致者為派克筆策劃推出了一種低價位的產品，以迎合中低檔消費者。沒想到新產品寸步難行，最後不得不重新定位為單純的高檔筆才滿足消費者。
派克筆以高檔的定位贏得消費者，低價位產品的推出使品牌形象嚴重受損，從低價位產品中得到的利潤是得不償失的。
德國的大眾汽車公司在打入美國市場時，以大眾的“小一點”的實用主義麵孔備受歡迎。後來，大眾又向美國推出8款新車型，想把消費者心目中對大眾的可靠性和高質量的好感進一步擴張，但昂貴的價格不僅使大眾新車型沒能順利打開市場，還連帶著使原來的小型車市場份額也相對下降。
1994年，流行音樂頻道“Channelv”登陸印度，它派出了大量的職員到印度各大高校舉行搖滾樂大賽等活動，試圖將15～24歲的年輕觀眾一網打盡，結果卻是花錢費力還不討好。
Channelv想用和目標觀眾群拉近距離的方法使自己的節目深入人心，但這樣做隻對了一半。印度的年輕人大部分的確是音樂頻道的發燒迷，但他們對搖滾樂不感興趣。在美國，搖滾樂是叛逆的象征；而在印度，音樂隻是用來消遣的。Channelv忽略了當地文化的特點，導致了那次品牌推廣活動的失敗。後來，Channelv馬上改變了經營策略，使自己的音樂盡量得到印度年輕人的認同，也使它在日後的電波大戰中屹立不倒。
市場是無情的，定位錯誤付出的代價就是寸步難行，這時候後退一步另選方向無疑是明智之舉。