有一句名言：權力導致腐敗！絕對權力導致絕對腐敗！
腐敗是糜爛的意思，並非隻有貪贓枉法才是腐敗。當商人在他的企業取得絕對權力時，如果他不懂得檢點，完全可能做出違反常理和違反正道的事情。這意味著他的事業就要失敗了。
羅傑·史密斯成為美國通用汽車公司董事長後，進行了一係列令人眼花繚亂的改革。首先，他宣布要創建“世界第一家21世紀的公司”，這將是一家擁有高級技術精英、不用紙、不用燈、無人操縱、全部電子化的製造公司。為實現這一目標，他到處投資建廠，並大量兼並那些他認為有利於實現目標的公司，即使與汽車業無關、財務狀況很差，也大量購進。
他設想的“21世紀的公司”隻需要技術精英和技術，他認為機器人比人更有用而且成本更低，普通人在他眼裏都成了多餘之物。管理專家提醒他：“日本最重要的優勢不是廉價勞動力，而是人人參與管理。”史密斯對這一忠告毫不理會。他大量裁減工人，隨意把眾多熟悉本行業的技工調到他們根本不懂的新崗位上去，而且調動極頻繁，許多人行李還沒打開，新的調令又下來了。
史密斯還認為，公司虧損是由於員工待遇太高造成的，因此他要求員工“做出重大犧牲”，於是，這一年全公司普通員工沒拿到一分錢紅利，而公司6000名高級職員每人分得5萬多美元，他本人加薪18.8%，年薪高達195萬美元！此舉引起了工人們的憤怒，導致多次規模不等的罷工。然而，罷工正好為史密斯裁員提供了借口。
史密斯的專橫引起公司上下一致不滿。董事裴洛特公開揭露史密斯，工人也罷工響應，喊出了“要裴洛特，不要史密斯”的口號；股民們甚至提議裴洛特接管通用。史密斯釜底抽薪，以高價收買裴洛特的全部股票，並要求他退出通用。
史密斯在通用汽車公司改革了七年，他的“21世紀的公司”沒有建成，通用轎車市場占有率卻由原來的47%下降到35%，創通用50年以來最低紀錄。利潤頭三年下降了35%，員工士氣的損失更是無法估量。因此，驅逐史密斯的呼聲越來越高，以致“美國都不能再等待了”。
終於，公司董事會忍無可忍，終於集體表決，撤銷了史密斯的董事長職務。
史密斯希望成為美國企業界開創先河的英雄，結果，他的一意孤行卻使他成為一個不光彩的人物。
商人什麼時候應該堅持自己的主張？什麼時候應該放棄個人意見？這是一道難題。要把握其度，需要克服情緒作用，審慎考慮事態人情，根據具體的需要而定。切忌一意孤行。麵對衝突時的最佳心理準備是千萬記住：重點是解決問題，而非評定對和錯。
比方說，大家對什麼是正確的都感到迷茫，應該堅持自己的意見；雖然自己的主張未必正確，但能鼓動大家遵行，也可堅持自己的意見；如果自己的主張遭到激烈抵抗，已難推行，不應固執己見；如果自己的主張在實行時已出現不良征兆，應該趕快改弦易轍……總之，明智的商人不會執著於對或錯，更不會從麵子考慮問題，一切以利弊為考慮問題的中心。
正如索羅斯所說：“重要的不是對或錯，重要的是我們從正確中得到了什麼，和我們從錯誤中失去了什麼。”
□不搞惡性競爭
嫉妒之心人皆有之，而商人的嫉妒心尤其嚴重。
在生意人中間，經常存在一種敏感、微妙的情緒，人們表麵上親親熱熱，假如你的生意經營得不怎麼樣，大家還可以相安無事，但是如果你比其他人強些，這些人就有可能在背後聯手，把你搞垮。即使是你的朋友、合夥人，有時也會被這種嫉妒心理衝昏頭腦。在日常的交談中，“我知道某公司有麻煩”這類的話總是比“我聽說某公司生意很旺”的話多得多，幸災樂禍的話總比唱讚歌入耳。對於這些嫉妒行為，生意人要小心對待才好。
正所謂防人之心不可無，害人之心不可有。當嫉妒進入競爭領域的時候會變得極其有害，其危險之處是它使我們隻想到自己好——不是通過搞好自己的生意，而是通過搞垮我們的對手。老是希望別人倒黴的人，在做生意上一定不是個有進取心的人，很難取得更大的成功。別人垮掉了，除了滿足了你自己的自私欲望外，實際上你沒有得到任何收益。請你記著：你僅僅是個小生意人而已！你並沒有足夠的力量改變整個市場的格局。譬如說，你經營飯店價高質劣服務差，顧客自然都跑到你旁邊的飯店去了。假如有那麼一天你暗中的咒罵應驗了，一場火燒了你旁邊的幾家飯店，你的營業狀況也一定好不到哪裏去，人們寧可多走幾步，到遠一點的飯店去。況且，過不了幾個月，你就會發現，你旁邊又重新冒起幾家飯店，與你一較高低。那怎麼辦？你不妨忘掉你的競爭對手是一個人，而把他當做一個統計數字吧，如營業利潤、財富積累等，這是一個你要超越的數字。數字比人更具體，更簡單，以數字為目標隻會激起你的鬥誌，而不會滋長你的嫉妒。如果你不能在規模和分量上戰勝他，那就在質量和用途上擊敗他吧——那也隻是你所要超越的簡單數字。故此，生意人要想維持一定幅度的價格和市場占有率，和競爭對手搏殺不是明智之舉，反而是聯合在一起，在價格、範圍等方麵達成一定的默契，才能共享其利，共存共榮，皆大歡喜。
生意場有這樣一個恒常的規則：隻要是有利可圖的交易，你賺一百，別人賺一千，如果你不讓別人賺一千，你自己連那一百也賺不到。
如果絞盡腦汁相互拚殺，最後隻能是兩敗俱傷。曾有兩間門對門的雜貨店，店主為了招攬顧客，相互展開了一場壓價大戰，把自家商店的商品價格一降再降，鬥到興起，最後竟降到低於進貨價格。結果自然是雙雙關門大吉，真正“停戰”了。而顧客呢，開始時還挺踴躍的，經再三減價後，反而駐足不前，門庭日漸冷落。原來，連續的降價，反使顧客以為他們的商品是劣質冒牌貨哩！
如果你在競爭中能做到以下幾點，你的生意一定比對手興旺：
[1]顧客在你的店或廠裏沒有買到想要的商品時，你能夠把他介紹到自己的競爭對手那裏去。
[2]對手的經營發生危機時，你能向他伸出援助之手，而不是乘人之危，落井下石。
[3]做宣傳廣告時，不故意貶低對手。
[4]同行前來參觀時，熱情接待，任其觀看、詢問。
[5]和競爭對手保持融洽的關係，經常上門探訪，交流各種經營和商品訊息。
如果你在競爭中一味求進，希望憑惡性競爭搞垮別人，最終受損的其實還是你自己。
□盡量減少自身的損失
在有些時候，退避已經來不及。在不利的情況下如果輕易言輸，毫無疑問就得單方麵承擔損失。這個時候，就要堅決挺住，盡量找出對方的弱點，將損失降低到最低。
中國華北某省化工進出口公司向某國NE公司購買總值400萬美元的20萬包化纖原料。由於貨品十分緊俏，雙方在合同中規定：NE公司在L港口交貨，交貨期為2003年2～3月；中方可以選擇具體的日期，但由自己裝船運回；除不可抗拒的原因之外，中方不能在交貨期內派船接貨即被視為違約，違約金從4月10日起計算，每月賠償NE公司總貨值的5%～8%，即20萬～32萬美元，不足一個月按一個月計算，NE公司不能在3月31日交貨而被視為違約，負責賠償空艙費，若不能在4月15日前交貨，中方有權保留或取消合同，要求賠償相應損失。
2003年1月20日，化工公司致電NE公司，詢問可供貨物的數額、批量，以便安排船隻接貨。NE公司回電聲稱：“陸運緊張、打包不及，3月15日前可交2萬包，3月31日前交4萬包，所餘14萬包將盡可能在4月份交完。”2月22日，NE公司突然來電未說任何理由便更改交貨期，其中聲稱：“3月交4萬包、4月交4萬包、5～7月各交4萬包。”
接此電函，尤須認真對待：首先得了解市場態勢，若能找到新的貨源，則可在適當時候申明放棄合同，要求賠償損失，若無新賣主則隻能保留合同，但要明確指出對方違約，並且申明“保留索賠的權利”，以求先在法律上站住腳，保障日後的主動地位。然而我化工公司經辦人員卻不假思索地匆忙回電：
“你1月20日電，2月22日電收悉，船隻正在安排中。”將兩份電函混合作答，籠統表示意見，即可視為我方同意對方修改合同的“要約”，這在法律上叫做“承諾”。
3月4日，我化工進出口公司通過中國分行開出全部合同款的信用證，證上規定“貨運期最晚為3月31日，有效期是4月15日”。此後我方按對方要求在3月24日修改信用證：貨運期最晚為4月30日，有效期是5月15日。4月9日，NE公司又來電要求更改信用證的截止期限，中方未予理睬。
不料從4月開始，國際海運市場急劇變化，船位奇缺，我方化工外貿公司租船非常困難。4月僅裝運原料800包，5月裝運1.6萬包，7月裝運2.82萬包，8月裝運1.3萬包。我方在1年內隻裝運5.8萬包，剩餘的14.2萬包一直拖到次年10月，總計分11批才勉強裝完。NE公司以“延遲裝運”為由，指責中方違約，索賠210萬美元。
10月25日，雙方在阿姆斯特丹開始談判。
NE公司代表首先說：“貴公司令人遺憾地不按時派船裝運，致使大量貨物壓港，造成賣方額外的倉儲、保險負擔和資金積壓。按雙方商定的合同條款，必須承擔全部賠償責任。”
中方代表針鋒相對地說：“出現延遲裝運，主要原因是NE公司首先違約。由於賣方沒有在合同規定的2～3月內交貨，買方隻得順延派船裝運。事實上買方已經按合同規定的裝運期，做好了接貨的一切準備，並主動在1月20日催詢交貨日期和批量。如果NE公司能按約交貨，遲裝損失絕不會出現。”
“這不符合事實！我公司在2月22日電傳中提出了修改交貨期的時間表，貴公司無論在口頭上或是書麵上從未提出任何異議。相反，貴公司明確表示認同，這有當日貴公司的回電為證。”NE公司代表理直氣壯地說著。
當時中方沒有明確反對改變交貨期，嚴格地說這屬於放棄權利。於是中方代表說：“對我公司的這份回電，不能解釋為是對賣方修改交貨期的默認，隻能認作對賣方出現困難的一種善意諒解。事實上是因NE公司不能如期交貨，才導致我公司後來遇到租船困難的，對此NE公司也是承認的，並且也給予了買方相應的體諒。”
“對執行合同的某些具體做法給予鑒諒是一回事，而對合同重要條款的修改是另一回事，它牽涉到權利與義務的相應變更，而且對雙方都有約束力。事實上貴公司不論從一開始還是在修改交貨期以後，從未及時派船運貨。”NE公司代表聲討裝運的延遲。
“NE公司在這筆交易中確有一些損失，但我方也蒙受了損失，而且總額遠遠超過NE公司。由於NE公司多次推遲交貨，我方被迫一再支付高漲的運價。另外，這批貨物在規定的交貨期，即2～3月的合同價，遠遠低於後來的市場價，你們若是及時交貨，我方僅此可獲利近100萬美元。可是待到你們實際交貨時，市價已不斷跌落，我方又為此而再受重大損失。”中方代表擺事實、講道理，層層反駁對手。
為打破僵局，尋覓轉機，雙方均委托調解人進行會談。經雙方調解人多次會談，認為比較妥當的解決辦法是雙方共同承擔遲裝損失。
於是，雙方舉行協商會議。會上，中方代表主動表態：“願意承擔一定的責任。”
NE公司代表見此也就願意讓步地說：“希望中方考慮我公司的實際損失。”
“請報個價。”中方談判代表說。
“總損失210萬美元的60%，即126萬美元。”NE公司談判代表說。
見對方將索賠金額一次減去40%，中方談判代表就友好地說：“讓我們以諒解的態度解決爭端，請考慮以分別承擔總損失的55%與45%達成協議。”
“同意。”NE公司談判代表爽快地應道。
就上例來看完全可以得出這樣一個結論：如果一味地偏執，推卸自身責任，最後隻能兩敗俱傷。雙方各自承擔一些責任，反而可以將損失減為最小。
三、認識到自己的錯誤
坦誠承認錯誤不僅有益於你的心靈，這種道德勇氣同時會使你受到別人的敬重。
——亞倫·艾奇布恩
□忍退別固執
在中國曆史上，有一個著名的故事：
清朝時期，李英在京做大學士。忽然有一天，收到在老家務農的弟弟的一封來信，老弟兄倆經常通信，然而這一次卻非同尋常。原來弟弟想讓哥哥出麵，到當地縣令那裏說說情。這一下子弄得李英很不自在。弟弟粗識文墨，原也不是個好惹事生非之徒，隻是這次明顯受人欺侮，心裏的怨恨實在咽不下去。原來，李家與鄰居的房屋共用一牆。李家想翻修老屋，鄰居出來幹預，說那堵牆是他們祖上傳下來的，不是李家的，李家無權拆掉。其實，契約上寫得明明白白，那堵牆是李家的，鄰居借光蓋了房子。這官司打到縣裏，尚無結果，雙方都難免求人說情。弟弟自然想到了做官的哥哥。想來有契約在，再加上哥哥出麵說情，官官相護嘛，這官司就必贏無疑了。李英考慮再三，給弟弟寫了一封勸他息事寧人的信，同時寄去了一個條幅，上寫“吃虧是福”四個大字。同時又給弟弟另附了一首打油詩：
千裏告狀為一牆，讓他一牆又何妨；
萬裏長城今猶在，何處去找秦始皇。
弟弟接到信，羞愧難當，當即撤了上訴，向鄰居表示不再相爭。那鄰居也被李氏兄弟的一片至誠所感動，表示也不願繼續鬧下去。於是兩家重歸於好，仍然共用一牆。這在當地一直傳為佳話。
大凡平民百姓，最難吃虧的是財，最難忍受的是氣。往往被氣所激，被財所迷，做出不可收拾的局麵來。一打官司，難免為了爭個輸贏而打點官府衙門，大多是丟了西瓜，撿了芝麻，為人恥笑，自己傾家蕩產。這樣的關口，兩相爭必相傷，兩相和必各保，實在不值得爭贏鬥狠，惹下深仇大恨。
鄭板橋的意思無非是錢財乃身外之物，不值得相爭。像長城那樣宏偉的工程，秦始皇死後尚不得擁有，將國比家，道理還不是一樣嗎？人赤條條來到世上，又赤條條複歸黃土，爭來爭去沒啥意思，更何況還要驚動官府、傷害鄰居呢？
“讓他一牆又何妨”表示自己的寬宏大量，這個前提就是“吃虧是福”，而結果兩家的重修於好和仍然共用一牆，又證明了“吃虧是福”。
商人在做生意的過程中，很多東西相互聯係，相互依存。人與人之間難免有些明爭暗奪，有些摩擦，一切都起源於吃虧還是占便宜，又結束於吃虧還是占便宜。從商人的角度看，要占便宜理所當然，但一味占便宜到最後無人願與你做生意，便沒有便宜可占。
忍退一時，換來的是更多的機會，固執的爭強好勝縱然一時得利也將最終失去更多。
□自我認錯的魅力
商人要有自己的主見，但並不意味著固執己見。世事變化無窮，人的智力有限，不可能所有的事做得都正確。擁有良好品質，做大生意的商人，一旦發現別人是對的，錯的是自己，就會自我認錯。
比爾·蓋茨是一個沒有老板架子的老板。但他有脾氣，到處都能聽到他的吼聲和尖叫。別人也同樣可以對他發脾氣，他絕不會記恨別人的冒犯。他不在乎禮儀，隻在乎效率。在微軟公司，人們有什麼不同意見，就直截了當地說出來，不必管對方聽了心情如何。
有一次，他跟行政助理馬凱斯小姐發生了爭論。兩人都氣得砸桌子，你砸一拳，我砸一拳，各不相讓。但事後卻像什麼事也沒發生過一樣。這是微軟的風氣，當雙方意見爭持不下時，解決的方法是看誰吼叫的聲音最高，仿佛聲音越高就越理直氣壯似的。爭論隻是就事論事，並不影響到雙方的關係。
蓋茨也歡迎員工的挑戰，他不怕遭到下屬的反駁。他很要強、固執，但並不是一個武斷的人。有時，他會聲嘶力竭地與某人爭論一個觀點，一兩天後，他可能會承認自己的觀點錯了，並誠心地接受他人的意見。
比爾·蓋茨很尊重那些敢於反對他、冒犯他的人。他不喜歡“應聲蟲”。他有時甚至會故意反對某人的意見，以試探對方是否真的對自己的意見有把握，並且不惜因此冒犯他。總之，他要英雄，不要奴才。
蓋茨的個性成為微軟公司共同的個性。他們沒有將時間浪費在虛榮心和麵子上，所以他們做出了比別的公司更大的成就。
常人的特點是愛小麵子，為一句冒犯的話，值得打上一架；甚至把仇恨記到十年以上。領袖人物的麵子是業績，當他們取得不凡的成就、受到世人景仰時，是多大的麵子啊！到那時，受過“胯下之辱”也不是恥辱，反而是趣聞逸事。大商人都明白這個道理，所以他們凡事從大局出發，不爭小麵子。
串田萬藏是日本三菱集團公司的董事長兼三菱銀行總裁和明治保險公司董事長，在商界具有崇高的地位。
有一次，明治保險公司的推銷員原一平想出一個大膽的推銷計劃：找串田董事長要一份日本大企業高層領導人的名單和簡曆，直接向他們推銷保險業務，使明治公司的保險業務打入三菱財團的所有分支企業以及與三菱有業務往來的關係企業。
為此，原一平求見串田董事長，並得到批準。
這天，原一平早早來到總公司。求見串田先生的人很多，他隻好耐心等候。由於昨天晚上過於興奮，沒有睡好，這會兒百無聊賴，竟倒在沙發上睡著了。串田董事長接見完其他人，走到外麵，看見睡得正香的原一平，心裏大為不滿。在工作時間打瞌睡，是公司不允許的事。他推醒原一平，大聲問：“找我有什麼事？”
狼狽不堪的原一平結結巴巴地談了自己的推銷計劃。他卻不知道，串田先生曾訂過一個規矩：凡從三菱來明治工作的高級職員，絕對不介紹保險業務，即使他本人也不例外。原一平這個推銷計劃無異於跟他訂的規矩作對。串田先生打斷他的話，大喝道：
“什麼！你以為我會介紹保險這玩意？”
誰知原一平此人非常倔強，一聽串田把保險說成“這玩意”，頓時被激怒了，衝串田吼道：
“你這混賬家夥！你居然說‘保險這玩意’！保險怎麼了？它不是公司的業務嗎？你還是公司的董事長！我這就回公司去，向全體同仁轉達你的話！”說完，他掉頭就走。
串田先生地位何等尊貴，一個無名小卒，居然敢當麵辱罵他，真是豈有此理！他氣得麵紅耳赤，真想命令馬上炒掉這個妄自尊大的家夥。但他很快冷靜下來，仔細思考原一平的計劃，覺得它除不符合原有約定外，確是一個能促進公司發展的好構想。串田先生當即打電話給原一平的上司，說：“保險公司以前的約定確實有偏差，原一平的計劃是對的，我們也是保險公司的高級職員，理應為保險公司貢獻力量，幫助公司開展業務。我們還是參加保險吧！”
放下電話，串田立即召開臨時董事會。會上決定：凡三菱財團的有關企業必須把全部退休金投入明治公司，作為保險金。
當天晚上，原一平收到一封串田先生的親筆信：“今天，你特地來找我，我卻是個老糊塗，居然沒有善待你，實在失禮！明天是周末，若不嫌麻煩，望你撥冗惠顧舍下一趟。”
第二天，串田先生親切會見了原一平，還特地為他定做了西裝、衫襯、皮鞋，並說：“一個像樣的推銷員必須有像樣的外表。”原一平感動得差點掉淚。他誠懇地向串田先生鞠躬道歉，譴責自己的無禮行為，並表示一定要以全部精力投入到保險事業中去。
後來，原一平成為日本保險業的“推銷之神”，連續15年保持全國推銷冠軍紀錄。他終身都不忘串田先生的厚愛。
坦誠認錯不但能證明自己的道德勇氣，對事業的發展無疑大有裨益。人心如水，避高而就低，領導者高高在上，是不得人心的。隻有保持低姿態，才有人親附；隻有承認自己也可能犯錯，正確意見才會隨時彙集而來，這樣團隊的潛力就發揮出來了，競爭力就強了。因此，坦誠認錯是大商人做大事業必不可少的一種功力。
□切勿妒賢嫉能
商人做生意時有一個能幹的助手會使自己減輕不少壓力。但太過能幹的助手，有時相比之下顯得商人本人才幹有限。“功高震主”者自古就存在。
妒賢嫉能是用人的“惡德”。在妒忌心的作用下，好人將變成壞人，同誌將變成對手，戰友將變成仇敵。如果一個老板受嫉妒心支配來決定人事安排，將造成離心離德的惡果，甚至毀掉自己的事業。
艾柯卡是福特汽車公司的功臣，受到該公司創始人老亨利·福特的賞識，36歲即被提拔為公司汽車部的總經理。
但是自亨利·福特二世繼任後，艾柯卡在福特公司的日子就不好過了。福特二世是老亨利·福特的孫子，從小就高傲自大；在美國海軍當了多年軍官後，更養成了一種驕橫武斷的毛病。老福特本來不願意將公司大權交給他，可惜他的兒子艾德塞爾·福特不幸盛年早逝，他自己又太老了，不得不將福特二世從軍隊中召回，授以董事長的職位。
福特二世將軍隊中絕對服從的原則搬進了公司，凡是他說過的話，必須不折不扣地照辦。他也懂得人才的作用，不惜重金招賢納士。但是，大凡高級人才，不會隻為金錢做事，對尊嚴和自主權的要求很高，是不會那麼聽話的。結果，幾年之內，他一連炒掉三任總裁。
艾柯卡才高功大資曆老，原本是總裁的理想人選，但福特二世擔心駕馭不住他，寧可去外麵聘人也不用他。
1962年，艾柯卡主持開發“野馬”車。他沒有事事請示的習慣，在決策時主要考慮自己的意見。根據市場調查，他決定開發小型車，事前沒有和福特二世達成共識。這位少東家心裏很不樂意。
一天，艾柯卡興衝衝地拿著一種新型小轎車的模型，走進福特二世的辦公室，說：“董事長先生，這就是我們準備開發的小型車模型。”誰知，福特二世正眼也不看一下，冷冰冰地說：“我對小型車不感興趣，請拿大的來！”
對市場了如指掌的艾柯卡沒有盲目服從福特二世的命令，他指示有關部門按原計劃造出新車樣品，拿到訂貨會上展出，正如他預料的那樣，訂單紛至遝來。這證明該車有良好的市場前景。
福特二世卻不管這一套，他為了挽回麵子，又提出加寬後座的要求，否則就不同意批量生產。
福特二世的意見受到所有設計人員的反對。但是，為了平衡關係，艾柯卡對他們說：“就向董事長讓步一英寸吧！”結果，“野馬”的後座象征性地加寬了一英寸。
“野馬”車上市後，一舉創造福特汽車公司年銷售量最高紀錄。僅僅在頭兩年裏，就淨掙了11億美元的純利。艾柯卡也因此贏得了“經營奇才”的名聲。
福特二世並未因自己的錢包迅速鼓脹而對艾柯卡產生好感。他的錢已經太多，重要的是麵子。這時候，不任命艾柯卡當總裁已經說不過去了，但福特二世還是堅持到外麵請人。直到最後輿論對他已經很不利，他才不得不讓艾柯卡當了總裁。
此後，在艾柯卡的出色領導下，福特公司每年盈利高達18億美元。艾柯卡“功高震主”，更加重了福特二世的不安心理。從1975年起，福特二世開始對他進行多種調查，試圖找出艾柯卡的毛病。三年後，福特二世以“個人的原因”為由，宣布解除他的總裁職務。
福特二世的忘恩負義讓艾柯卡十分寒心。在離開福特公司之前，他給福特二世留下一個預言：“亨利，記住我的話，你再也不會一年賺18億了。你壓根就不懂我們是怎樣把錢掙來的。”
艾柯卡被逐，樂壞了克萊斯勒公司董事長裏卡多。他可沒有妒賢嫉能的毛病，當即決定聘請這位奇才出任總裁。艾柯卡提了一個條件：“必須得到決定一切事務的權力。”裏卡多二話未說就答應了。
艾柯卡成為克萊斯勒公司的總裁後，一大批福特公司的技術專家與銷售精英隨之跳槽。這股“人才流動熱”使克萊斯勒公司實力大增，卻使福特公司元氣大傷。結果，原本陷入困境的克萊斯勒公司重振雄風，而原本欣欣向榮的福特公司卻從此陷入困境。兩年後，福特二世被迫交出公司領導權，福特家族統治福特汽車公司的曆史到此終結。
人人都有嫉妒心理，關鍵是能否克製嫉妒，按理智做事。自古以來，“屠殺功臣”就是一件親痛仇快的事，可是總有不少人在嫉妒心理的驅使下做出這種瘋狂之舉。作為一個商人，惟有以利弊為出發點考慮問題，克服情緒因素的影響，事業才會興旺發達。
□以誠懇的態度應對危機
危機對於商人不是什麼天外來客，而是在經營過程中必須麵對的問題。在應對危機時不能遮遮掩掩，相反，態度越誠懇，越有可能得到諒解，化解危機。
“泰諾”是美國約翰遜聯營公司生產的治療頭痛的止痛膠囊。
在1982年9月，有消息報道，芝加哥地區有人服用“泰諾”止痛膠囊而死於氯中毒。開始報道是死亡3人，後增加到7人、25人（實際死亡人數為7人），直到傳聞有2000人致病。這些消息的傳播引起了約1億服用此藥的消費者的極大恐慌。從美國的東海岸到西海岸，從洛杉磯到紐約，人們都被告知要把這種產品扔到馬桶裏，別再買它了。
“泰諾”也隨之麵臨著滅頂之災。人們對其已產生了恐懼心理和不良印象。市場調查的結果表明，每10個過去使用“泰諾”的人至少有6個人說他們以後將不再服用這種藥了。該如何處理已上市的大量產品呢？又如何贏得用戶的信任和理解呢？
聯邦調查局建議不要全部收回產品，而隻收回芝加哥地區的產品。他們認為全部收回一是耗資太大、損失太大，二來也可能會引起其他不測。但是公司的總裁吉姆·伯克卻毅然決定全部收回產品。他認為公司隻有不顧血本，盡一切力量來表明自己對消費者的坦誠和關心，才能贏得他們的信任和理解。並且他決定親自來到采訪者和攝像機麵前，直接麵對憤怒的公眾和指責者。人們很為他擔心，怕他這樣做不但不能圓滿講清楚問題，反而會使公司、新聞界與廣大消費者之間的敵對情緒更加緊張，而他自己也會不可避免地成為盛怒之下的公眾的靶子。但伯克卻認為現在不是發表一由律師精心審查不署名的公告的時候，也不是擔心受人責難的時候，而是要正視公憤、減少公憤的時候，是他應當坦誠地站到公眾麵前，讓人們理解公司也和他們一樣是受害者的時候。