在這個市場變幻莫測的競爭時代，合作成為商界的主旋律。獨食隻能吃一口，共享則帶來更多的合作機會。隻顧吃獨食不懂合作的商人在大浪淘沙下是沒有明天的，而利益共享則是會合作的標誌。
一、讓生意主動來找你
人去求生意比較難。要讓生意來找你，你就容易做。
——李嘉誠
□讓生意來找你
麵對顧客，在靠服務賺錢還是為賺錢才提供服務的問題上，成功的商人選擇前者，首先提供周到的服務，把事情辦好。
一個商人，如果需要天天找生意做，說明還做得很不順利；天天有生意主動來找你時，你就做得很成功了。
如何讓生意主動找上門呢？除了講信用和講感情的名聲之外，沒有其他的訣竅。所以，明智的商人，寧可少賺錢，也要先把名聲做出來。
巴黎親王公園足球場是一項特大工程，它坐落在一條地鐵上麵，整座足球場的數百根構架支柱不僅長短不同，而且曲率各異，要求十分精確，因此建造預製件的模具就特別複雜，而且耗資巨大。當初舉行招標時，那些大建築商都覺得這項工程難度太大，有很大風險，而且贏利水平不理想，都望而卻步。最後中標的居然是默默無名的法國布維格建築公司。
這家公司的老板布維格認為，正因為這項工程難度極大，才應該不顧一切將它搶到手，以顯示本公司的實力。至於能賺多少錢，暫時可以不用考慮。為了做出信用，布維格決定不惜工本，一定要漂漂亮亮拿下這項工程。
盡管事前做了精密計劃，但由於技術難度太大，在施工過程中，仍然發生了意外事件，巨大的構架嚴重移位，隨時有坍塌的危險，以致附近的居民區和一所小學不得不撤離。在此危急關頭，布維格冒著生命危險，親臨現場指揮。他爬到構架頂部，用步話機指揮工人操作。經過數小時緊張而驚險的奮鬥，移位終於被製止了。最終，整個工程順利完成。
這項工程使布維格建築公司名聲大振，自此，那些大型工程合同一批批找上門來，布維格再也不用為一些整修舊廠房之類的小生意而向業主低三下四了。兩年後，布維格公司發展成一個擁有十幾家分公司的建築集團，成為法國最有競爭力的公司之一。它還在國外承接了伊朗首都德黑蘭的奧運會體育館等許多著名工程。
做生意不要怕做傻事。商人太精明，賺錢會很費力。因為每一個顧客都很精明，雙方互相比賽智力時，每賺一分錢都要勞心勞力，這就很難做大了。相反，商人做一點“傻事”，多給顧客一點甜頭，讓顧客開開心心來交易，生意就會做得很順利。
《道德經》說：“將欲取之，必先予之。”這種方法用到生意上，也很有效。因為世界上任何事情都像是一種交易，有付出必有收獲，有收獲必有付出，“一手交錢，一手交貨”。隻不過有時也會發生“失之東隅，收之桑榆”的意外事情。而且，先交錢還是先交貨，也有一定講究。作為商人，本是做交易的，在交易觀念不夠強的顧客麵前，當然應該先予後取。如果你這樣做，生意自然會找上門來。
把生意做到讓顧客主動找上門，也許並不難，有時一個虛假廣告就能達到目的。難的是讓顧客經常主動找你做生意，這就需要你維持一貫的誠信作風。這世上“客大欺店，店大欺客”的事，似乎是一種正常現象，但是，真正的大商人，當他的名氣做出來了，店大到可以欺客的時候，他仍然能誠心誠意地尊重每一位顧客。所以生意總是源源不斷地來找他，使他的生意長盛不衰。
□以雙贏來壯大自己的客戶
所謂雙贏，其實是為客戶提供服務時自己又保有合理的利潤空間。保持雙贏可以讓客戶在有生意時優先考慮與你合作，從而帶來更多的機會。
美國通用塑料公司是一家塑料材料的環球供應商和分銷商，其服務涉及航空、器材、汽車、建築、資料存儲、光學、電子與電力設備、計算機及外圍設備、包裝等行業。就是這樣一家以銷售消耗性材料為主的公司，卻派遣技術支持小組到客戶的工廠去教授如何減少消耗品的消耗。這不是自挖牆腳了嗎？可是實施此銷售法僅僅一年，通用塑料公司就為客戶們節約了近6800萬美元，同時也為自己增加了11%的收益。
在市場營銷中有一個所謂的“1：5法則”，即爭取一個新客戶所消耗的成本是保持一個現有客戶的5倍。在市場競爭日趨激烈的情況下，企業隻有與客戶建立起較為穩固的關係，才能保住市場份額。通用塑料公司的成功在於願意幫助客戶解決存在的難題，創造出與顧客互動的誠信合作關係，協助客戶成就競爭優勢，留住客戶的心，創造雙贏的局麵。
俗話說“針無兩頭尖，蔗無兩頭甜”，凡事有利有弊，愚者取其弊，智者抓其利，成功者會化弊為利。要留住顧客，雙贏就是一個成功的選擇。然而，現實中有些企業為了把產品賣出去，對顧客許下種種承諾，如終生保養、無條件退換貨、給予禮品贈品等，令顧客充滿很高的期望。豈知顧客期望越高，一旦不能兌現時其失望也會越大，當顧客對你失去信任之時，就是你失去顧客之際。
唐代詩人白居易有詩雲“商人重利輕別離”，不論商人是否輕別離，精明的商人重利卻是事實。作為一個商人，要善用精明，不惟小利惟大利，寓精明於“笨拙”之中，舍小利以求大利，這才是成功之道。營銷學大師菲利普·科特勒在其《營銷管理》一書中寫道：“精明的營銷者都會試圖同顧客、分銷商和供應商建立長期的、信任的和互利的關係，而這些關係是靠不斷承諾和給予對方高質量的產品、優良的服務和公平的價格來實現的，也是靠雙方組織成員之間加強經濟的、技術的和社會的聯係來實現的。雙方也會在互相幫助中更加信任、了解和關心。”在現代營銷中，舍小利以求大利，重視建立和鞏固與顧客互動的誠信合作關係，顯得尤為重要。
雙贏營銷是大工業化和信息時代較為實用的一種營銷模式，事實上，每個企業都不可能擁有全部的資源優勢，要求大利必須要舍小利，著眼於長線經營，與客戶真誠合作，取長補短，互惠互利，攜手並進，在壯大客戶的同時，自己也可從中獲得源源不斷的收益。
□用誠心邀來生意
日本著名企業家本田宗一郎曾說過：即使在法律上得到承認，企業也不能幹缺德事。商人要想生意主動上門，首先就要有個好名聲，用自己的誠心邀來生意。
天下萬事，心誠則靈。對自己誠實，不讓貪心淹沒理智；對他人誠實，不讓野心傷害原則，這樣就會全心全意把事情做好，以換取應得的回報。用這種態度做事，沒有不成功的道理。
天下萬方，情義無價。對客戶講情義，不因投機心理偏離正道；對員工講情義，不因偏狹自私背棄道義，如此，就能內外得助，八方受益，何愁生意不能做大？
和田家的八佰伴原先隻是一個夫妻小店，專營水果，主要做街坊鄰居的生意。和田家的人很講信用，隻求合理利潤，從不賺虧心錢，所以人緣很好，生意漸漸興旺起來。
後來，八佰伴借鑒美國超級市場的經驗，改變了經營方式，經營範圍從水果逐步擴展到雜貨、副食、日用百貨等。
在經營中，八佰伴堅持明碼實價，從不將二、三流的貨物標上一流的價格，也不會將劣質商品當成優質商品出售。
有一年，日本東海岸遭台風襲擊，暴雨成災，很多道路被衝毀，交通阻斷，造成貨物運輸困難。很多商人趁機賺取暴利，將有些緊俏物資的價格抬高到平時的5倍至10倍。
八佰伴主要經營日常用品，它的大部分商品在這時候都是緊俏貨，如果像別人一樣哄抬價格，必可大獲其利。但他們沒有這麼做。和田家的人認為，在大家麵臨困境的時候趁人之危，是不道德的行為。他們還是按平時的價格出售商品。
八佰伴雖然放棄了獲取暴利的機會，卻在顧客中贏得了長久的信譽。天災過後，來這裏購物的人比以前多幾倍，從長遠來看，它獲得的利潤遠遠多於一時暴利。
後來，八佰伴逐步發展壯大，將分店開到了十幾個國家和地區，成為一家國際化的大公司。
有時候，做生意需要考慮經濟利益以外的問題。世故人情、街談巷議等等，跟生意雖沒有直接關係，最後都會不知不覺地影響到生意。所以，它們被稱為“無形資本”。一個商人有多大實力，不但要看他有多大本錢，還要看他有多大無形資本。隻有錢而沒有無形資本，根本就做不成生意。
所以，明智的商人，不光是考慮賺錢，還會設法做大自己的“無形資本”。
鄭周永是韓國“現代”集團公司創始人。有一年，他的公司承包了釜山洛東江一座大橋的建造工程。在施工過程中，受經濟危機的影響，物價暴漲，修建大橋的各種原材料價格也成倍上漲。按當時的物價計算，工程費用總額竟是簽約時預算費用的七倍。如果繼續執行合同，“現代”公司將有破產的危險。
公司的主管們紛紛向鄭周永建議，必須與發包方交涉，要求增加建設費用，否則，馬上停止施工。這一建議無疑是合理的，也很可能得到發包方諒解。
但是，鄭周永卻力排眾議，堅持執行原合同。他表示，無論虧盈如何，為了公司的信譽，必須按期完工。他率領公司全體員工，克服種種困難，最終使工程按期交付使用，而且完全符合質量要求。這個工程，使“現代”公司出現了巨大的虧空，但鄭周永重譽守信的名聲卻傳遍全國。
憑借這筆“無形資本”，鄭周永擊敗多家競爭公司，一舉奪得複建江大橋這項韓國最大規模的橋梁建設工程。在這項工程中，“現代”公司獲得了巨額利潤，一躍成為韓國建築業的霸主。
經過近半個世紀的發展，“現代建設”已發展成一個在海內外擁有29家分公司的大型集團，鄭周永也成為韓國三大財閥之一。
“無形資本”就像空氣一樣，雖然看不見，卻時刻在發揮作用。正因為看不見，很多人不相信它的作用。什麼“好心沒好報”、“良心值幾個錢”之類的說法，正是這種觀點的反映。有的商人著眼於現得的收獲，把“公道”二字丟在一邊，昧著良心賺黑錢。這不僅是一個品質問題，也是一個智商問題。如果他們知道“無形資本”的價值，做事就不會如此無所顧忌。
我們所說的“運氣”，其實就是從“無形資本”得來，比如在關鍵時刻遇到一個機會，或者得到“貴人”相助，看似幸運，實際上是以前“無形資本”積累帶來的好處。假如一個人把名聲搞臭了，把周圍的人都得罪光了，他就什麼好運氣也不會有了。
而商人把“無形資本”運用好，得來的自然是源源不斷的生意。
□憑人情味打動客戶
在激烈的市場角逐中，人們一般比較注重產品的質量，以優質的產品占領和擴大市場，力爭獲得更多的利潤。而對於經營過程中感情的投資則注意不夠。其實市場活動同樣是發生在人與人之間的，所以感情的因素也能使生意主動來找你。
浙江嵊縣工藝竹編廠廠長王銀飛在經營中，除了狠抓產品質量、信守合同、重視信譽外，還舍得在感情上投資，使得該廠在強手如林、競爭激烈的竹編行業裏興旺發達，立於不敗之地，被人稱譽為既有真本事、又有人情味的女企業家。
有一次，一位日本包銷商來到嵊縣竹編廠，王銀飛在百忙中，專門抽出時間陪他們聊天、參觀，請他們看樣品、提意見，並耐心詳細地解答了日商提出的各種問題，使日商對王銀飛產生了一種信任感。王銀飛覺得隻讓日商了解產品還不夠，還應該讓他進一步了解職工們的精神風貌，於是決定舉行一次全廠職工的文藝晚會，特邀日商參加。本來，日商已決定這天去鄰縣竹編廠，可是，當王銀飛把舉辦聯歡會的安排同客人一說，日商盛情難卻，便滿口答應下來。鄰縣的竹編廠見日商到來，也是盛情接待，並百般挽留，但客商還是於當天趕回了嵊縣竹編廠，興高采烈地參加聯歡晚會，賓主載歌載舞，感情十分融洽。王銀飛和全廠職工的熱情，給客商留下十分難忘的印象。日本客商回國後，即使躺在病床上仍然想著嵊縣竹編廠。1986年，他在剛剛動過胃切除手術不久就來到了嵊縣竹編廠，一次就包銷了200多萬元的竹編產品。
王銀飛不僅對外商滿腔熱情，對國內客戶也懷著真摯的感情。1984年的一天，一位哈爾濱的客戶來到嵊縣竹編廠，打算請他們專門生產一種酒瓶套。王銀飛熱情接待了他，向他介紹本廠的產品，並應客人的要求，讓創作組連夜趕製了4個樣品，供客人選擇。樣品出來後，客戶非常高興，立即選定了其中的兩種，當場要20萬隻。可是第二天，客人又變卦了，提出隻要6萬隻，他自知理虧，十分抱歉地向王銀飛說明了原委。王銀飛不但沒有責怪他，反而稱讚他想得周到、細致，並幫他算了筆經濟賬，告訴他如何加快資金周轉。這種將心比心、真誠待人的態度，使客戶非常感動，並誠懇地表示：“以後我廠若要竹編產品，就一定來嵊縣竹編廠訂購。”果然，沒過多久，他又訂了10萬件竹編酒瓶套，還特地從哈爾濱趕來參加了用戶座談會，讚揚王銀飛的工作和為人。
至於對內，王銀飛對本廠職工更是關心備至。雖然她工作很忙，卻常常到生產第一線了解生產和職工生活情況，遇到生產任務重，質量要求高的情況，她就帶領科室人員頂崗幹，保質保量地完成任務，深受職工的稱讚。由於她關心、體貼職工，大大調動了職工們的積極性。全廠上下一條心，產品質量精益求精，很快走到了同行的前列。1984年受到輕工業部的表彰，1986年出口額達400萬元，產品遠銷日本、美國、意大利、新加坡和香港等80多個國家和地區。
“人情味”裏能念出生意經，而且在今天，這本生意經對於商人來說變得越來越重要了。
二、把蛋糕做大再切
著眼於低工資，公司是繁榮不起來的。
——士光敏夫
□用人應舍得花錢
精打細算是商人的天性，但在用人方麵卻不宜太精明。用人應舍得花錢，舍得投入才會有相應回報。有的商人把花在員工身上的錢看做成本，盡可能要求少花錢多辦事，“又要馬兒跑得好，又要馬兒少吃草”，這樣是行不通的。
大商人把花在員工身上的錢看做投資，他們知道，老板的收益與員工的收益成正比，絕不是員工拿多了老板就賺少了。員工的心思，都是“拿一分錢幹一分活”，他們的業績與他們的收益是成正比的。員工沒有業績，老板又何來利潤。
微軟公司創立之初，蓋茨認識到，自己的公司既無知名度，環境也不夠好，惟有用高薪來爭奪優秀人才。所以，他給雇員定的工資標準比其他同行公司都高。這使它能夠從容選擇各種需要的人才。
後來，由於行業間相互攀比，微軟的工資水準反而較同行業低。但微軟卻另有吸引人才的強手：分配股權。公司給幹滿一年的正式職員一定的股票買賣特權。微軟職員購買股份時還可享受15%的優惠。高級專業人員如軟件開發員、項目經理、市場營銷員以及編程員等，還可享受更大幅度的優惠。因此，微軟職員的主要經濟收入並非薪水，而是股票收益。
比爾·蓋茨說：“雇員擁有股票，這也是我們借以維係集體團結的一個辦法。”
為了讓每一位職員產生滿意感，微軟公司還對員工采取了“慷慨贈予”的方式，比如，公司每年給每位雇員的非指令性福利開支達8000美元，另外還給予每位雇員700多美元的餐飲補助。在微軟，任何含有咖啡因的飲料都免費。
所以，微軟員工的固定薪水雖然並非行業第一，實際收益仍是最高的。
外界無法確知微軟每位職員股票收益的精確數字。不過，有人做了一項調查：1989年加盟微軟公司的那批人裏，有2200餘名軟件開發員在短短兩年時間裏變成了百萬富翁。由此推測，那些工作時間長的人所賺的錢更是驚人。
如今，在微軟公司，每天有幾千名百萬富翁、千萬富翁乃至億萬富翁，在各自的辦公室裏埋頭苦幹，這在全世界是絕無僅有的。比爾·蓋茨並沒有因為雇員的高額收入變成窮光蛋，相反，在最近20年，他基本上霸占了“世界首富”寶座。
商人在督促員工勞動方麵，也不宜太小家子氣。有的人就像地主請長工似的，天天盯著員工的一舉一動，生怕他們偷懶，浪費寶貴的光陰，讓自己白花薪水。其實，隻要公司的報酬製度與用人製度合理，員工自然會努力上進，用不著強迫他們勞動。所以，大商人都會在製度方麵下功夫，而不是把心力花在如何監督員工上麵。
美國通用電氣公司旗下的日本左光興產公司，推行具有東方文化特色的“無章管理”。其要點包括：不設打卡機，不開除員工，不規定員工退休年限等。
不開除員工，是因為公司將員工當家人看待。該公司社長說：“當員工進入左光公司後，每個人就如同我的子女一樣，我希望凡事都以父親的心情、兄弟的心情來處理，來解決。一個家庭絕沒有因家道敗落而趕家人出門的道理。”
不設打卡機，體現了公司對員工的高度信任。從打卡機上看不到經營者與員工之間的情感與信賴，員工的表現主要靠他們的自重自愛。盡管不設打卡機，左光公司遲到早退的現象幾乎沒有。每天上班前30分鍾，員工便已開始工作；下班後，也常常有人自願留下加班。
不規定退休年限，意思是，隻要本人願意，身體條件許可，可一直工作到死。這樣，員工對未來生活無後顧之憂，工作更加賣力。
自實行“無章管理”後，該公司年銷售額在通用電氣公司海外各子公司中遙遙領先，可見這種大度的管理模式具有很強的生命力。
商人的大度，還體現在對員工人品的信賴上。你越是不相信員工，他們可能越是自暴自棄，變得讓你無法相信。
大商人都相信員工的敬業精神和自我約束能力，他們不會疑神疑鬼，把員工看成一有機會就製造麻煩的人。這種信任對員工來說是一種積極暗示，員工將因此變得越來越值得信賴。
美國惠普公司是全球500家最大的工業公司之一，迄今已有60多年曆史。
惠普公司的工作方式極為特殊：公司沒有時刻表，不進行考勤。可以從早上6點、7點或8點開始上班，隻要完成8小時工作即可。這是為了讓員工能按個人生活的需要調整工作時間，也表明了公司對員工的高度信任。
惠普的創始人比爾·休利特說：“惠普的這些政策和措施都是來自於一種信念，就是相信惠普員工都想把工作幹好，有所創造。隻要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”
休利特是一個人格高尚而且精通人情世故的人，他完全清楚信任員工的好處，也敢於相信員工。有一次，他到一家分廠視察，看到實驗室材料庫的門上了鎖，馬上拿來一柄螺栓切割剪，把鎖剪斷，並留下一張字條：“請勿再鎖此門。謝謝，比爾。”從這以後，材料庫不鎖門就成了惠普公司的傳統。工程師們不但可以在工作中隨意取用零件，還可拿回家裏供個人使用。休利特認為，不管工程師們拿這些零件用於何種用途，總能從中學到一些東西。
休利特還特別強調對員工人格的尊重，反對等級差別。有一次，惠普有意購買一家工廠。該工廠有華麗的主管套房，辦公室和實驗室都裝有空調係統，但生產部門卻沒有冷氣。休利特當即打消了購買的念頭。原因很簡單：當時惠普還沒有條件全部安裝空調係統。把冷氣裝在辦公室而不是裝在工作場所，對休利特來說是不可思議的。
尊重和信任無疑是人際關係的融合劑。在整個惠普公司，洋溢著友善、隨和而輕鬆的氣氛；而且這種和諧的氣氛已維持了幾十年，實在難能可貴。一家人氣如此旺的公司，怪不得它能取得那麼輝煌的業績。
明主門下出忠臣，昏君朝中有亂臣。通常來說，如果商人是值得員工信賴的，那麼員工也是值得信賴的。反之亦然。所以，真正的大商人必有令人信賴的品格，也隻有他們能培養出值得信賴的員工。
□用真心關心下屬
商人之所以有大小之分，源於小商人用智商做生意，大商人用人格做生意。小商人不認為自己比別人聰明，所以傾向於用狡猾的手段從顧客那裏謀利，用狡猾的手段讓部下出力。大商人認為自己比別人聰明，所以他們用真誠的情感跟顧客建立關係，用真誠的情感贏得下屬的認同。
保羅·蓋蒂是風雲數十年的石油大亨，在他一手締造的王國裏，享有至高無上的權威。構成這種權威的主要因素，絕不是權力，而是專業素質、遠見、魄力，以及真誠坦率。
他年輕時曾在父親的油田裏打工，幹和工人一樣的活，吃和工人一樣的夥食。成為老板後，他仍然經常跟工人一起幹活。因此他深知工人的疾苦，跟他們的心貼得很近。所以，大家都樂意為他出死力。
有一次，在鑽一口油井時，井底沙質顯示已接近油層，再加一把勁即可大功告成。這時，蓋蒂注意到一個名叫漢克的工人幹起來有氣無力。蓋蒂最看不慣懶散的人，他衝漢克吼道：“他媽的，振作起來！”
“好的，老板。”漢克用奇怪的眼神看了蓋蒂一眼，靜靜地回答。
過了一會兒，蓋蒂發現漢克的手原來已受了傷——他顯然是因為工作已到緊要關頭，才繼續留下來工作而不去治療。
蓋蒂心裏既愧疚又感動。他走到漢克身邊，動情地說：“對不起，漢克，我剛才太衝動了，錯怪了你！我馬上開車送你到城裏，找個醫生看看你的手。”
“不要緊的，我能支持這一班。”漢克微笑起來。
“絕對不行！”蓋蒂搖搖頭。他堅持將漢克送到了醫院。
蓋蒂總是這樣，真誠地關心部下。
在涉及到利益的問題上，蓋蒂總是坦誠地發表意見，並盡量照顧到雙方的利益，從不試圖欺騙自己的部下。
有一年，幾位工會代表想跟蓋蒂談判提高工資的問題。他們提出的數目很高，蓋蒂私下認為提高一半才是合理的。
談判前，蓋蒂的顧問告訴他，按談判的一般原則，開始要把價錢壓得很低，再一點一點提高。蓋蒂認為，這是拍賣市場上的做法，不但有損公司尊嚴，對勞工代表也是侮辱。在談判時，他首先將能夠證明公司損益情況的文件交給勞工代表們傳閱，然後坦率地說：
“我猜我們可能會在這裏開好幾天的會，爭來爭去！但是，假如我們從各自所能獲得的結果開始出發，那是更合理的做法。公司負擔不起你們要求的數目，文件可證明這一點。你們可以減少數目的一半，這是目前公司所能支付的最高額了。如果明年產量和利潤能提高的話，我很樂意跟你們商量另一半。”
蓋蒂講完話，他的顧問們以及勞工代表們都十分吃驚。他們一時都不知該說什麼才好。蓋蒂便提議暫時休會，下午再談。
下午續談時，工會發言人也同樣坦率地對蓋蒂說：“老實說，我們平常談這種事，都認為需要進行一場長期的舌戰。但是，你非常妥當地決定了一切，一開始就告訴我們真心話。所以，沒有什麼再值得爭的了，就按你說的辦，老板！”
於是，雙方在友好的氣氛下簽訂了加薪協約。
這次加薪，大大調動了員工們的積極性。他們努力工作，使公司產量和利潤都大幅提高。於是，蓋蒂就像他當初承諾的那樣，又和工會代表們進行了一次簡潔而友好的談判，並簽下新的加薪協議。
小人物與大人物，並不是以他們的經濟實力來衡量。具有大人物的特點，實力弱者遲早能做大做強；具有小人物的特點，實力強者遲早會做小做弱——如果他實力弱，更是一輩子也做不大。
這是為什麼呢？小商人憑智商做事，別人上了一回當，下回就多了一個心眼。正所謂“廟小妖風大，池淺王八多”，大家把心思用在勾心鬥角上，眼界就小了，做事的心情就少了，怎能把生意做大？