第二次世界大戰時，雖然金·吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大戰時候的做法，把數量巨大的保安剃須刀作為軍用品供應美軍，隨美軍走遍世界各地。由此，吉列公司獲得了戰後的巨大發展。吉列公司並未就此止步，在世界經營剃須刀片的企業日益增多，競爭日益激烈的情況下，吉列公司為保護自己的優勢地位，堅持產品創新的決策，於1959年推出了新產品——超級藍色刀片，稱為藍色吉列，深受消費者的歡迎，連續創下了吉列曆史上銷售新紀錄。1962年銷售收入達到2.76億美元，利潤4500千萬美元，市場占有率高達90%，利潤率達到了16.4%，尤其令人震驚的是吉列公司以高達40%的投資收益率在當時的500家大企業中名列榜首。到1968年，吉列公司創下了銷售保安剃須刀片1110億支的紀錄。
但是，麵對世界各國同行業的激烈競爭，吉列想一統天下實在很難。意大利不鏽鋼刀片研製成功並投放市場，給了吉列公司一個沉重的打擊，使他們措手不及。吉列公司在意大利的一統市場一下子被不鏽鋼刀片搶走了80%。隨後不鏽鋼刀片又進入美國。吉列公司因拿不出和不鏽鋼刀片抗衡的新產品而節節敗退。麵對這嚴峻的競爭，吉列公司並未因此而驚慌失措，而是憑借自己雄厚的實力，繼續堅持新產品開發決策，迅速組織技術力量，投入大量資金全力開發研製不鏽鋼刀片。在意大利不鏽鋼刀片問世一年零六個月後的1963年9月，吉列公司把自己的新產品——吉列不鏽鋼刀片投放市場，竭力和意大利刀片抗衡。兩年後，吉列公司又推出第二代超級吉列不鏽鋼刀片。並且以新產品為依托，采取大規模廣告宣傳和降低價格策略，不久就把意大利刀片趕出了美國市場。
隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，1960年以後電動剃須刀問世，形成對吉列剃須刀的新威脅。吉列公司采取的對策仍是開發研製新產品，他們研製的“雙排刃保安剃須刀”在安全、耐用、價格和能把胡子徹底刮淨等方麵，具有電動剃須刀不可比擬的優越性，足以和電動剃須刀抗衡。
二、從沒有路的地方“變”出財路
在某些時候，你不得不做些跳躍，憑信念辦事。首先，再正確的決策做得遲了，也變為錯誤的了；其次，大多數情況下，確定性是不存在的。
——艾柯卡
□自己找出財路
許多商人哀歎錢難賺，其實他們缺少的隻是賺錢的眼光，以及付諸行動的動力。在真正的大商人眼裏，遍地都是錢。他們不僅善於賺錢，更善於從沒有路的地方變通地發現財路。
克拉倫斯·伯宰從小就對金錢很感興趣。因為他發現金錢能買到那麼多他想要的東西。10歲那年，他想買一支玩具手槍，就到處去找賺錢的門道。他發現一個農場裏有麝鼠，就給素不相識的紐約布朗克斯動物園霍恩納戴博士寫了一封信，詢問他是否需要這種動物。
霍恩納戴博士回信說，動物園不需要麝鼠。但他告訴伯宰，一位英國農場主願意購買12隻麝鼠，每隻1美元。伯宰捕了12隻麝鼠，通過海運寄給英國農場主。可惜途中有三隻麝鼠不幸夭折，伯宰隻掙了9美元。他用這筆錢買了一把他渴望已久的單管手槍。
上大學時，伯宰利用各種機會賺錢。他總是能從別人認為不可能有錢賺的地方賺錢。有一天，他在學院附近的田野散步，看見一個露天的泉眼裏有上千隻青蛙聚集在一起，黑壓壓一片。他馬上想到：青蛙是蛇的理想食物，一定有動物園需要它們。於是，他又給布朗克斯動物園寫了一封信。果然，動物園願意花大價錢買一些活青蛙來喂蛇。這樁交易讓伯宰淨賺了115美元。不久後，他又抓了一些人見人厭的黑鼠，賣給哥倫比亞大學一位遺傳學家，掙了135美元。
大學畢業後，伯宰曾在一家水產品批發公司工作。在運輸過程中，如何對水產品保鮮，是一道難題。當時所有行內人士都認為，這是一個無法解決的老問題。伯宰卻從這個老問題中看到了賺錢的機會。自此，他潛心研究水產品速凍技術，獲得成功，並創辦了一家工廠，生產速凍魚。以此為起點，伯宰昂首邁進大企業家的行列。
世界上任何一個角落都有賺錢的機會，你看到的每一個人、每一件事物都跟金錢有著千絲萬縷的聯係。如何發現這種聯係，是一個眼光的問題；如何把這根線接起來，為你帶來金錢，卻是一個投資運作手段的問題。兩者缺一不可。
地上本沒有路，它成就於拓荒者邁出的第一步；商場中本沒有財路，它萌生於創業者的第一個靈感。每一個新行業，都是大商人理想的成長環境。因此，不僅要關注那些大家賺錢賺得很熱鬧的行業，更要將眼光投向那些大家暫時還沒有注意到的地方。
□丟開得失心再變
一流的商人都有幾分賭性，一旦認為某種轉變值得，就把成敗得失之心丟開，先做了再說。有人因此成功，有人因此失敗。但商人要想做大，有時隻能這麼幹。
霍夫曼製藥公司原先是一家小化工廠，它的創始人霍夫曼是一個野心勃勃的商人，總想找個機會一飛衝天。
這個機會終於來了。
那時候，科學家們已經掌握了人工合成維生素的方法，但無論企業界還是醫療界，還沒有人真正認識到它的價值。
有一次，霍夫曼偶然聽人談到維生素對人體的作用。他隱隱感覺到，這可能正是他期待已久的機會。他花了兩個星期時間，對維生素做了深入了解。不久後，他出售自己的化工廠，以所得資金購得維生素專利權，又大量舉債，成立霍夫曼製藥公司，準備生產維生素。
霍夫曼此舉，使親朋好友大為驚駭，連一向順從的妻子也對他大發雷霆。他們普遍認為這是一個瘋狂之舉。但霍夫曼毫不動搖。因為他知道，世界上大多數成功人士最初都被人認為是傻瓜或神經不正常，他不在乎任何人罵他“瘋子”。
事實證明了霍夫曼的判斷力。隨著維生素的價值進一步被科學家證實，它成了一種頗受人們歡迎的產品。當其他企業家跟風而上時，霍夫曼製藥公司已經占得全世界半數以上的市場。
後來，霍夫曼率先將磺胺、鎮靜劑等藥品推向市場，都大獲成功。
現在，霍夫曼製藥公司已是全世界最大的製藥公司之一。
在進行前景難料的決策時，盡管老板能將得失心丟開，下屬卻可能心存疑慮。如果大家心意不一，在執行過程中未盡全力，再好的決策也可能引至失敗。所以，老板一定要將自己的決心傳達給每一位員工，使大家拋開疑慮，並力向前，如此才有希望達到理想的結果。
“隨身聽”是索尼公司的一項創新產品，它的問世還有一段有趣的故事：有一次，索尼公司的名譽社長井深大將赴美國出差。他對副社長大賀說：“我又要出差了，能否製作一種在‘普來司曼’上加上立體聲電路的產品來，哪怕僅有再生功能也可以。”“普來司曼”是索尼公司於1977年上市的一種小得可以放在手掌上的單聲道錄音機。大賀立即給技術部門傳達了井深大的指示。
技術部門將“普來司曼”的錄音功能除掉，然後配上耳機。井深大對這個樣品很滿意，拿來給會長盛田昭夫看，還說：“如果能研製出一種可以邊走邊聽的立體聲盒式唱機該有多好啊！”
盛田昭夫試聽了一下，也覺得效果很好。他感覺到，如果將它設計得更完美些，一定很有市場。於是，他當即指示有關部門著手研製這種產品。不久後，研究人員就研製出了一個分量更輕、體積更小的新產品。他們還給它取了個好名字：隨身聽。
但是，“隨身聽”能不能被消費者接受呢？對這個問題，公司決策層看法不一。有人認為它一定很有市場前景，也有人說它沒有錄音功能，肯定不受歡迎，還有人擔心，“隨身聽”可能對“普來司曼”的銷售造成衝擊。
由於大家意見不一，難以決斷。盛田昭夫經過深思熟慮，決定讓這款新產品上市，而且越快越好。他說：“我意已決，哪怕引咎辭職也要做！”
老總態度如此堅決，反對之聲頓消，大家都一心一意為開發這款新產品各盡其責。“隨身聽”上市後，很快出現旺銷的勢頭，成為索尼公司最受歡迎的產品之一。
在決策中，總是存在某些不可預測的因素，世上至今沒有一個料事如神、百發百中的商人。如果凡事要等到十拿九穩才去做，那就根本做不了決定。所以，隻能拋開成敗得失的計算，大膽決策。商人無須在每樣生意上都成功，一部分成功，一部分失敗，同樣可以做大。
不論遲早，每個商人總會遇到一些好的機會，可以獲得大的成功。問題的關鍵在於，你必須在這些機會降臨時，能夠看出來。你還必須具有想像力、實行能力和願意努力工作等內在素質，才能抓住和利用這些機會。一旦看準了機會，確定了目標，你必須小心地擬定計劃。必須選擇合適的助手和同事，你對這些人必須深具信心，而且能夠激勵他們竭盡全力地執行賦予他們的任務。當然，在這整個過程中，離不開大大小小的決策，而且不大可能保證每次決策都正確。所以，在決策時，你還必須有承擔一切後果的心理準備。
□靈活改變經營戰略
經濟的發展所導致的社會結構的變化，對於部分商人的生意來說，會產生決定性的影響。在這種背景下，商人就要靈活地改變經營戰略，以適應新形勢的變化。
斯洛羅伯公司是目前全世界最大的百貨商業企業集團。然而，它的發家卻是以郵購業為起點的。
查理·斯洛原是一個辦理鐵路貨物運輸的代理商。由於幾次承運貨物被收貨人拒收，不僅影響委托人的生意，而且使自己夾在中間陷於難堪，於是產生了代理郵購的念頭。郵購銷售有很多優點：首先是方便顧客，尤其是鄉村的農民和居住在偏僻地方的人，可以省下跑路的時間和往返的路費，足不出戶就可以買到想買的。其次是選擇的餘地比較大，可根據郵購商品目錄上對價格、性能和質量的介紹以及其他方麵的信息，做反複比較和充分考慮，選定自己要買的商品。再次是郵購的商品是顧客自己選定的，退貨的可能性較小，這對經營者是有利的。美國幅員遼闊，人口眾多，郵購市場潛力很大。盡管郵購要顧客付出一筆郵寄費，但那些珍惜時間和重視效率的人是樂意這樣做的。斯洛認定郵購業務具有不可估量的發展前景。他終止了貨運代理的工作，開設了郵購商店。不久，郵購業務開展得熱火朝天。幾年時間他的郵購網就遍布了整個美國。1900年至1910年10年間，營業額從110萬美元擴大到6100萬美元，增長了近60倍。1920年營業額突破2個億，達到2.45億美元。
第一次世界大戰以後，許多美國人從鄉村和偏遠地區流入城市，城市人口猛增，這使消費市場出現了一種對郵購業經營不利的形勢，加之經濟危機的影響，使斯洛羅伯公司的營業額降到1.6億美元。然而斯洛羅伯公司並未因此一蹶不振，而是因時製宜采取了靈活調整經營的決策，開始實行從郵購銷售到城市商店零售的經營戰略轉變。1952年至1961年，斯洛羅伯公司在美國各城市先後開設了378個零售商店，形成了一個規模龐大的連鎖商店係統。零售商店6年的營業額居然超過了郵購銷售50年的營業額，充分顯示了因時製宜調整經營戰略決策的正確性。新的經營戰略確定了以後，麵臨新興廉價商店和原有百貨商店兩個方麵的競爭。斯洛羅伯公司所采取的對策是：製定實施“商店采購供應計劃”。即由公司決定采購商品的種類和商品最高限價。為保證所采購商品質優價廉，商品從購買原料、生產製造到交付零售整個過程，全部納入“商品采購供應計劃”。他們以強大的銷售能力為後盾，能夠以巨額采購數量使生產者願意接受公司極低的采購價格，並願意按公司的規定和標準進行生產。“商品采購供應計劃”使斯洛羅伯公司的商品價格比廉價商店的價格還低，但其利潤卻高於後者。斯洛羅伯公司具有無以匹敵的競爭力，1964年一躍成為美國第一大百貨公司。隨後，他們又在經營範圍上不斷擴充新項目和新品種。
三、以顧客的喜好來“變。”
要提供正確的產品，必須先了解市場。
——盛田昭夫
□緊追顧客的喜好
顧客隻購買自己喜歡的商品，商人不能以自己的價值判斷來揣測顧客喜歡什麼和不喜歡什麼。向市場推出商人自己鍾情的商品，而不考慮顧客的感受，是做不成生意的。
成功的商人緊緊追蹤顧客的喜好，在推出產品之前，首先搞清這種產品受歡迎的程度。這正是他們把生意做大的一個重要原因。
艾柯卡是一位經營奇才。當他出任克萊斯勒汽車公司總裁時，這家公司正因產品嚴重積壓而陷入困境。經過一番調查，艾柯卡計劃以敞篷車為主攻重點，打開市場突破口。當時，敞篷車在市場上已經銷聲匿跡10年了，因為它有不能安裝空調器和立體聲收錄機等缺陷。艾柯卡卻認為，敞篷車具有其他車種所沒有的自由個性，完全可能激起老一輩車手的懷念和新一代車手的好奇。
但是，艾柯卡明白，重要的是消費者的價值判斷而不是自己的猜測。他決定用“投石問路”的方法先試探一下市場。
艾柯卡指揮工人用手工製造了一輛色彩新穎、造型奇特的敞篷小汽車。然後，他親自駕駛著這部車，每天出沒於購物中心、超級市場和娛樂中心等人群密集之地。每到一地，都有一大群人圍著它，詢問它的價錢和出產廠家。艾柯卡一麵耐心地回答，一麵樂得心裏開花。看來自己的判斷沒錯，敞篷小汽車確有廣闊的市場前景。
不久，克萊斯勒公司正式宣布將生產“男爵”牌敞篷汽車。消息發布出去後，美國各地的汽車愛好者爭先恐後寄來訂單。結果，第一年敞篷汽車就銷售了23000輛，克萊斯勒公司大獲其利。自此，克萊斯勒公司擺脫了不景氣的局麵，步入順境。
顧客的喜好是暢銷的希望所在，每一個商人都渴望提供受消費者歡迎的商品。他們的苦惱在於：顧客喜歡的到底是什麼呢？要解決這個問題，最可靠的辦法是走到顧客中間去，進行實地調查，不能將希望寄托在猜測之中。
美國米利肯公司的一個重要經營策略是“傾聽顧客意見”。這家生產工業用紡織品的公司，其主要客戶是加工紡織品原料的紡織廠。
為了給客戶提供“正確的產品”，米利肯公司采用了“走出辦公室，與客戶在一起”、“搞生產的同搞生產的見麵”等方式。具體做法是：定期派本公司一線工人，去接觸客戶工廠的一線工人；派本公司管理人員去接觸客戶工廠的管理人員。由於雙方處在相同地位，感情易於溝通，而且可以在現場直接看到產品加工的整個過程，對本公司產品的優缺點一目了然，這對今後改進產品質量無疑極有幫助。
為了提高員工的傾聽水平和交際能力，米利肯公司還辦起一所“傾聽客戶意見學院”，對公司所有人員進行輪訓。
公司董事長羅傑·米利肯也跟其他管理人員一樣，經常“走出辦公室，與客戶在一起”。他的工作時間80%花在與客戶的溝通上。有人問他：“你和你的高級主管們都在為顧客奔忙，誰來照管你們的企業呢？”米利肯答道：“如果我失去了親愛的顧客，還有什麼事情可忙呢？隻有更好地解決顧客的問題和要求，才會給企業的發展贏得更多的機會！”
產品的普適性不但會受群體個性的限製，也會受地域特征的限製。一種在此地暢銷的產品，可能在彼地無人問津。這就要求入鄉隨俗，但這正是商人們容易忽略的盲點。在了解客戶的喜好時，他們往往是根據某一地的客戶需求做出判斷。但正確的做法是，你的產品銷到哪裏，你就應該去了解這個地方的消費水平和消費習慣。
日本山內豆腐公司是一家老牌企業，它的豆腐在國內一直很有名氣。後來，公司計劃開拓美國市場。為了解這一計劃的可行性，公司先派員到美國去實地考察。
在考察中發現：美國市場對豆腐的年需求量僅7000萬美元左右，卻有朝鮮、日本、中國和美國人經營的200家豆製品公司參與競爭。不過，豆腐這種低熱量、高蛋白的天然食品越來越受注重保健的美國人青睞，預計它的銷量將呈上升趨勢。
調查人員同時還了解到一些重要信息，比如：美國人主要是在超市購買食品；許多人之所以不買豆腐，主要是認為它不易攜帶或者不知道吃法。
根據調查結果，山內豆腐公司做出決策：在美國設立豆腐廠，改變傳統製作方式，生產適合美國人飲食習慣的豆腐，同時，產品包裝必須適應美國超級市場的銷售方式。
為了爭奪市場，山內豆腐公司在媒體上頻頻打廣告；為了做大市場，他們還通過各種途徑向消費者介紹豆腐的烹調技術，同時聘請醫生介紹豆腐的營養價值和保健作用，以增強說服力。
幾年後，山內豆腐公司月銷豆腐100萬塊，成為美國最大的豆腐供應商。
了解顧客的喜好，需要人力物力投資，這正是許多商人放棄市場調查的原因。但是，舍不得在這方麵花錢，就可能因為生產錯誤的產品賠大錢。
有些商人之所以疏於市場調查，不是怕花錢，主要是缺少調查市場的技術。這大概是一個人力資源的問題。隻要找到合適的市場人才，這個問題就迎刃而解了。
□變出自己的特色來
在商場中，新產品與新技術確實比較容易爭得領先優勢，但是，產品與技術很容易被競爭對手複製，也許過不多久，相似的產品就出現了，甚至複製產品比原產品缺陷更少、使用更方便、價格更便宜。所以，新產品隻能爭得暫時的優勢，而不是永久的優勢。
要想保持長久的優勢，一定要有對手不易模仿的特色。比如可口可樂，它的配方中有一種“神秘物質”，上百年來，無數對手進行研究，都未弄清它究竟是什麼，所以可口可樂一直都是一種特色鮮明的王牌飲料。
在做生意時，最好不要一味模仿別人，要強調自己的特色，堅持自己的特色，直到它被市場接受。
費拉加莫出身於意大利一個貧苦農家，少年時即在鞋店學會了手工製鞋的手藝。後來他移居美國，曾在加利福尼亞一家製鞋廠打工。幹了幾個月後，他深深感到，流水線無論如何做不出令人滿意的鞋。因為人的腳大小形狀各不相同，這不是流水線生產的有限規格能滿足的。雖然這種鞋便宜，但一定會有人寧願出更多的錢，買到按他們的腳定做的鞋。於是，費拉加莫離開工廠，辦起一家手工製鞋鋪。
費拉加莫對市場的判斷果然沒錯。雖然絕大多數人出於經濟考慮，不得不接受流水線生產的鞋，那些有錢的闊佬和明星，卻崇尚舒適和時髦。費拉加莫將這些人定為目標顧客群，每雙鞋都按對方的腳專門設計，特別強調完美和藝術性。