4.打好營銷四大戰役
傳統的營銷概念讓人以為，營銷必須滿足消費者的需要和需求。這本來是沒有問題的，因為心智定位的過程也是一個了解消費者需求的過程。但是，如果隻停留在這個層麵，那就難以獲得長足的發展了。當經濟進入高度過剩的時代之後，“為消費者創造價值”就已經顯得有些不合時宜了。換句話說，僅僅滿足消費者的需求是不夠的，你還得給你的競爭對手一個強有力的打擊。在過剩經濟時代，營銷更像是一場商業對手之間的戰爭，企業應該以競爭為導向，來爭取市場。
用特勞特和裏斯這兩位營銷大師的話來說——營銷的本質是一場爭奪消費者心智資源的戰爭。他們曾經形容，現在的營銷就像橄欖球比賽，“入門得分”代表著滿足需求而贏取的營銷成績。但是，比賽不是單方麵的，你不可能順利地將球送進球門，因為對手會在你攻門的途中阻撓你。你必須依靠自己的智慧和球技來擊敗對手，而“得分”隻是你每次獲勝之後才能出現的結果。
根據特勞特和裏斯的研究，營銷戰役有四種作戰方式：防禦戰、進攻戰、側翼戰、遊擊戰。采用哪種作戰方式，主要取決於你的戰略位置，下麵我們來逐一分析。
（1）防禦戰：適用於市場領導者
防禦，隻有市場領導者才應該考慮的事情。這個道理看起來很簡單，做起來卻常常跑偏。大多數企業都認為自己是市場的領導者，因為他們把領導地位建立在自己臆想的概念上，而不是市場事實的基礎上。
然而，企業無法造就領導者，隻有顧客能，顧客認準的領導者才是真正的市場領導者。再有，這裏所謂的領導者，是真正的領導者，並不是廣泛意義上的領先者。比如說方便麵行業，有很多企業在各自擅長的領域都是領先者，但是隻有一個康師傅公司，隻有它才是消費者心智中真正的領先者。另外還有很多王位的覬覦者。有些企業管理者信奉能靠“主觀意願”到達頂峰，他們相信積極思考的力量，認為首先必須讓自己相信自己就是領導者，然後再去說服別人。這其實是一種自欺欺人的做法，在製訂商業戰略的過程中毫無立足之地，為了鼓舞人員士氣而誇大事實是一回事，因自欺欺人而犯戰略錯誤又是另一回事。
我們再來看看方便麵行業。在大陸，康師傅是不折不扣的行業老大，可統一發現了康師傅的一個弱點。經常有人抱怨，一碗康師傅才85克，根本不夠吃。統一便以此為切入口，立即推出100克的統一100重新打入大陸市場。安騰百福曾經定義過方便麵的品類特征，指出碗麵的容量最好是在80克-125克之間。統一100雖然包含了很多的含義，也能滿足消費者基本吃飽的需求，但同時也為康師傅留下了防禦的可能。作為市場的領導者，康師傅迅速推出了麵霸120，將容量調整至120克，接近125克的上限。這時候，統一再也不能從容量上發動進攻，康師傅的領導地位也得了到鞏固。
打防禦戰的前提，就是你必須已經領導了整個市場。那麼，作為領導者，要打好這一場防禦戰，有兩條原則需要堅持。
勇於進攻自己，是最佳的防禦策略
由於處於領導地位，和其他品牌相比，防禦者在消費者的心智中已經處於強勢地位，看起來似乎沒有什麼上升空間了。但是，如果你不出招的話，顧客的視線就會轉向那些新興的、正在崛起的品牌，慢慢將你遺忘。那怎麼辦？最好的辦法就是不斷地進行自我攻擊，不斷地推出新的產品和新的服務，讓既有產品和服務變得過時，從而始終保持領導者的姿態。
不斷的自我否定，使領導者不僅自身充滿了活力，也成了一個移動的目標，讓競爭的環境不斷發生改變，對手更是措手不及。多年以來，吉列公司就是靠著這種堅持不懈挑戰自我的策略來鞏固自己的地位。
吉列公司最初憑借“藍吉列”剃須刀及隨後的“超級藍吉列”占據了剃須刀市場。上世紀60年代初，競爭對手威爾金森刀具公司推出了不鏽鋼剃須刀，開始搶占市場。1970年，威爾金森又推出了黏合刀片，並聲稱，這是一種以“最佳剃須角度”黏合在塑料上的金屬刀片。
此時，為了捍衛自己的領導地位，吉列推出了“特拉克II”剃須刀，這就是世界上第一個雙刃剃須刀，並在廣告中強調：“雙刃總比單刃好。”吉列的老顧客很快就開始購買它的新產品，並認為“勝過單片的超級藍吉列”。一場漂亮的防禦戰由此開始。
六年之後，吉列又推出了“阿特華”剃須刀，這是第一個可調節的雙刃剃須刀，比無法調節的雙刃剃須刀“特拉克II”還要好。
緊接著，吉列又毫不猶豫地推出了“好消息”剃須刀，這是一種廉價的一次性雙刃剃須刀。這對另一個競爭對手比克公司來說，同樣是一次打擊，因為它也正想推出一次性剃須刀。
吉列明白，把生意從自己的左手換到右手，總比被人奪走的好。三年之後，吉列又推出了第一個一次性可調節剃須刀——皮沃特，將自己的產品“好消息”作為了攻擊目標。
正是靠著這種不斷進行自我挑戰的策略，吉列公司也在不斷擴大它在剃須刀市場上的份額。自我攻擊難免會犧牲一些眼前的利益，但是，從長遠來看，它卻守住了市場份額，鞏固了領導地位。
及時阻止競爭對手的營銷攻勢
對於一般企業而言，它們隻有一次獲勝的機會，那就是打敗市場領導者。所以，它們總會時不時地向領導者發起進攻。如果領導者不想失去領導地位的話，就必須在進攻者強大之前采取措施。隻是，很多領導者都比較自負，對其他企業的進攻不屑一顧。等到它們醒悟過來時，大勢已去，一切都來不及了。
前麵我們說過，營銷的戰場是在消費者的心智中進行的。對進攻者來說，想要在消費者的心目中留下一個好印象，需要比較長的一段時間。在這個過程中，進攻者的形象是非常脆弱的，禁不住任何攻擊。本來就處於優勢的領導者，隻要願意出手，很容易就能粉碎來者的進攻。
美國汽車行業的發展史可以生動地說明這個道理。曾經一度，福特的產品創新超過了通用，克萊斯勒在技術革新方麵也超過了通用。而作為行業老大的通用汽車呢，自從1939年液壓自動傳動係統和1949年頂式車型以來，幾乎沒有再做出任何重大更新。盡管如此，通用仍然獲得了技術先機、工藝精湛的聲譽。
消費者一般都認為，“事實會證明一切”。他們也會認為，事實會站在市場領先者的一邊，也就是說在他們看來通用汽車的產品會更好。
當然，一切防禦戰的最終目標是贏得營銷和平，迫使競爭者轉入零散的遊擊戰。
（2）進攻戰：落後者的選擇
和防禦戰相反，進攻戰適用於處在市場第二位或第三位的公司。營銷策略本沒有絕對意義上的好與壞，二者之間是可以相互轉換的，關鍵在於是誰來運用這些策略。如果市場領導者來發起進攻戰，那就是極其愚蠢的。對於處在第二、三位的落後者來說，如果隻打防禦戰也是愚蠢的，永遠也成為不了領導者。
如果你的公司已經有了足夠的力量，和領導者的距離越來越靠近，要是不發動進攻戰的話，那就是你的錯誤。在這裏，我們要提醒你的是，打進攻戰的三個注意事項：
重點考慮領先者的市場強勢
在遇到營銷問題時，落後者通常也喜歡研究自身的問題。考察自己的產品質量、銷售價格、營銷渠道等，看看有沒有缺陷。這些當然也是要研究的，但不是你的重點，你的重點應該是去研究領導者的相關問題，看看領導者的強勢在哪裏。如果你在某一方麵很強大，而領導者在這一方麵也很強大，那你基本是沒有勝算的。
要知道，營銷戰是心智戰，在這場戰爭中，人的頭腦便是戰場。領先者已經占領了顧客的頭腦，你要是想打贏這場戰爭，必須搶先占領領導者的位置，取而代之。