二戰時，美軍內曾經有一張海報被廣為流傳，它說的正是將精力放在對手身上的必要性。那張海報上寫著“食物將贏得戰爭”，因為當時的食物比較緊張，如果沒有儲備跟不上，戰鬥也就沒法進行了。美國士兵想的不是自己怎麼吃飽肚子，而是怎麼樣讓敵人把應急口糧吃掉。應急口糧都吃掉了，士氣必然受挫，而軍隊的士氣對戰爭的勝負又有著決定性的意義。
對於市場中的落後者來說，也應該這樣，不要花太多心思去考慮如何才能增加自己的市場份額，多想一想，如何才能讓領導者減少市場份額。
進攻領先者強勢中的弱點
是的，我們關注領導者就是為了從它的強勢中找到弱點，作為進攻的突破口。如果一個公司追求市場占有率而超過了一定限度，那麼它不會變強，反而會變弱。那些市場份額占到60％、70％、或80％的商家貌似強大，其實也有脆弱的時候。你完全可以從他們的強勢中找到弱點。
在這裏，我們以過去的柯達膠卷為例。現在是數碼相機的時代了，用膠卷的人已經不多了，但是，彩色膠卷在美國曾經擁有10億美元的市場，而柯達占據了其中的85%。這樣的柯達公司，就像一個巨獸，想要打敗它，應該怎麼辦呢？
千萬不要打價格的主意，柯達的利潤很高，即使再降一半還是會盈利。也不要打質量的主意，就算你生產出更好的膠卷，作為世界上最大的膠卷公司，柯達也能在很短的時間內生產出同樣好的產品。
不要單純地去尋找它的弱點，我們先來看看柯達的實力，看看它在膠卷攝影業中的優勢是什麼。
在消費者看來，柯達的強勢就是無所不在。不論在哪裏，都能看到柯達的黃色小包裝。僅是美國，柯達就有20萬個銷售點，幾乎做到了讓消費者隨用隨取。
盡管如此強勢，卻仍然有著固有弱點。仔細研究一下就會發現，它的包裝盒寫著“有效日期”。柯達製作膠卷就像生產水果一樣，在出廠之前是新鮮的、沒有熟透的，擺上貨架之後才慢慢變熟，等到熟透了也就變質了。膠卷要是變質了，照片的顏色就會不正，消費者的心裏就會有情緒。
這就是柯達為它的“無所不在”付出的代價，眼睜睜看著膠卷在常溫下慢慢老化。但是，如果把膠卷冷藏起來的話，就會保持原貌。對於柯達的競爭對手來說，可以采取的進攻策略就是生產世界上的第一卷冷藏膠卷。這也決定了你不能像柯達那樣，在20萬個銷售點進行銷售，因為這些地方大部分都沒有冷藏裝置，超市才是你的最佳去處，並且告訴消費者，隻要把膠卷冷藏起來，在使用之前就不會發生任何質變，洗出來的照片始終都會生動、鮮豔。
隻是，美國當時第二大膠卷生產商3M公司沒有采取這樣的策略，柯達也安安穩穩地當著膠卷老大，直到數碼相機的出現。
（3）側翼戰：無人競爭的地區展開
營銷戰爭中，無非就是領導者和落後者之間進行競爭。除了領導者防禦、落後者進攻之外，還有別的競爭方式嗎？當然有，那就是側翼戰。
側翼進攻策略不是那些膽小或拘謹的人能駕馭的。側翼進攻是一種賭博，有可能大獲全勝，也有可能慘敗而歸。而且，發動側翼進攻需要獨到的眼光和先見之明。比起其他戰略形式，側翼進攻更需要掌握作戰原則。進攻開始後，還要有預見戰局發展的遠見能力。
側翼戰一般在無人競爭的區域展開，你並不需要生產出不同於市場上任何已有產品的新產品，但你的產品中必須有創新或獨特的部分，要讓顧客對你的產品有新的認識。這場戰役的勝敗，就取決於你創造和維持獨特產品風格的能力。
2000年前後，中國的方便麵市場已經基本穩定。康師傅和統一占領城市市場，華龍、白象等占領農村市場，且兩大陣營長期相安無事。但是，做了十年農村市場的華龍不甘心了，企圖打破這一局麵。在研究了康師傅、統一等華龍的主要競爭對手之後，發現它們普遍注重產品的色、香、味，賣的是感官刺激和誘惑。
統一曾經做過一個“好勁道”的品牌，但是並沒有做大。華龍發現，“勁道”是北方人對好麵的最高評價。從麵質本身入手，無疑是一個強有力的新賣點。由於“勁道”是北方方言，缺少一些城市氣息，華龍想到了極富質感的“彈”字，今麥郎彈麵便橫空出世。
在方便麵行業，彈麵是沒有人競爭的區域，華龍率先對此展開攻勢，采取的正是側翼戰戰術。雖然沒有完全打敗康師傅，但是華龍自身的銷量卻有了巨大的提升，在2003年躋身到了行業第二位，並且實現了從農村到城市的飛躍。
出奇方可製勝
從本質上說，側翼戰是一種出奇製勝的作戰方式。它跟進攻戰或防禦戰不同，進攻戰或防禦戰的特征和方向性都是可以預見的，最成功的側翼進攻完全沒有預見性。招式越是奇特，對手就越是需要時間才能看明白，等明白過來之後，等待它們的可能就是失敗了。
發動側翼戰的方式有很多，最經典的例子要數甲殼蟲的進攻。大眾汽車從側翼包抄了通用汽車，是汽車工業格局發生了巨大變化。
現在我們知道，通用主要是製造大型汽車的，大眾主要是製造小型汽車的。1965年，大眾隻生產一種車型，那就是“甲殼蟲”，占據了美國進口車市場的67%。後來，大眾實行了品牌延伸戰略，在廣告詞中說“各種大眾汽車竭誠為大眾服務”，並陸續推出了8人乘坐的貨車、四門411型和412型轎車等大型車，試圖麵向所有人。到1993年，大眾的市場份額降到了不足3%。為了挽回市場，大眾又重新推出了“甲殼蟲”，並砍掉了大型車，兜了一個大圈子。當然，後來的銷量也開始逐步回升。
不過，很多公司在開始側翼戰之前總是會進行很多的市場試驗或者調研，這無異於將自己的策略和意圖明明白白地告訴了競爭對手，其結果就是會破壞側翼行動。如果試驗證明不可行，那麼，整個進攻計劃就會被擱置；如果試驗證明可行，競爭對手已經收到了驚動，完全有可能在你之前采取行動，你的進攻也就失去了意義。
所以，側翼戰最好是悄悄地進行，出其不意攻其不備，就跟軍事戰爭中的偷襲差不多。如果你一定要做試驗的話，那你就隻能期待你的競爭對手足夠遲鈍，發現不了你的行動。
追擊與進攻同樣重要
很多公司總是在領先之後就停止行動，隻要實現了最初的銷售目標，就會把資源轉移到其他事情上去。可是，如果沒有乘勝追擊，勝利也不會長久。如果是用來進行側翼進攻的產品已經取得了初步的成功，那就必須繼續追擊。隻有這樣，才能獲得最終的勝利。
假定一個公司有5種產品，其中有3種領先、兩種落後。這個時候，往往是那兩種落後的產品占用了管理者的時間和注意力。其實，正確的做法應該是將落後的產品斃掉，並把它們將耗費的資源配送給正在取得最大勝利的領先產品。
這跟炒股一樣，要舍棄劣勢股，讓位給強勢股。但是，一些公司總是忽視將來，把全部的營銷資金用於彌補過去的錯誤策略造成的損失上。傳統的銷售計劃的重點是保護公司避免失敗，所以大量的金錢和時間都用在了保護舊產品和舊市場上，卻很少顧及對已取得的成果加以鞏固。
一心隻想做調查，企圖用調查代替遠見的企業，發動側翼進攻非常困難。因為潛在的消費者無法知道如果將來他們的選擇麵有了巨大變化之後，可能會買什麼商品。側翼進攻要想成功，就得極力影響消費者的選擇麵。
（4）遊擊戰：適用於規模小的企業
回顧一下中華人民共和國的建國曆程，我們就會不由自主地佩服遊擊戰的威力。商業競爭也是如此，遊擊戰能讓許多規模較小整體實力較弱的企業立足於強者之林。