——史玉柱經營理念心得
史玉柱所采取的經營理念別具風格。他敢於把盈利第一的旗幟鮮明地亮出來，最大限度地衝擊著人們心中道德的底線。他始終瞄準暴利產業，什麼最賺錢就做什麼，靈活善變的套路在招來一片噓聲之後，最後贏得的是一片喝彩。史玉柱以獨有的眼光、異常的思維來挑戰規則，顛覆傳統。不按常理出牌，不走平常路，形成了他的風格，總是讓商海同行刮目相看。從漢卡到保健品，再到網絡遊戲，最後轉向投資領域，這一係列的大跨越為史玉柱的經營理念撰寫了最形象的說明書。
1．擋住誘惑，警惕多元化經營的陷阱
中國企業家十年前的最大挑戰在於占據機遇、把握機遇。隨著這十年來經濟法製的進一步規範，使得各行業進入白熱化的競爭，所以現在企業家的最大挑戰在於是否能夠拒絕誘惑。以前各行業競爭不激烈，即使你什麼也不懂，但隻要你進去別人沒進去，你就很容易賺到錢。現在競爭激烈了，專業化是非常必要的。
——史玉柱
欲速則不達，求快反而達不到目的。快與慢、大事與小利，都是在一定的條件下相對而言的。事物的發展都是有規律性的，不按客觀規律辦事，企業必然出問題。對於企業而言，領導者千萬要處理好大與小、快與慢的關係。人要想成就一番事業，必須登高望遠，要有專注的精神，才有可能攀上理想的高峰。在經商的過程中，人時時都會麵對許多誘惑，如果人沒有足夠的耐力和毅力，急於求成，輕率行事，盲目地擴大戰場，搞多元化經營，不但目標難以達到，而且還有可能前功盡棄，付出慘重的代價。每一個企業領導者要注意避免這樣的心態：心浮氣躁，急於求成。如果不深求專注之道，想一蹴而就，結果隻會有凶險而無利益。企業的業務發展速度比較快，但是相對來說的，企業的管理和控製能力提高的速度就要慢得多，因為它是一個知識、經驗、人才以及文化逐漸積累的過程。當業務發展速度過快的時候，管理如果跟不上，就可能會出現管理失控，企業就會出現致命的危機。所以從長時期來看，盲目地追求多元化往往不一定能帶來高效率，結果很可能是“車毀人亡”。史玉柱早期的經營理念中就有這樣的痕跡，結果導致了他的失敗。
那麼，為什麼史玉柱會出現這樣的錯誤呢？我們先看看史玉柱的個人成長曆程。史玉柱代表的是中國商業界的一個群體，他們出身於草根，他們了解在中國這個多元市場的各種弱點，並且也能夠利用這些缺陷來為自己謀得最大的利益。對史玉柱的爭議，凸顯了那個轉軌時代商業倫理觀念的混亂。在中國30年的改革開放浪潮下，史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標本性人物之一。1989年，他靠一款軟件在三四年的時間裏，將巨人公司做到了位居四通集團之後的中國第二大民營高科技企業的位置；1995年，史玉柱被《福布斯》列為內地富豪第8位；1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當時中國內地個人“首負”；2000年，史玉柱開始運作腦白金，後又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務；2005年，史玉柱轉戰網絡遊戲並於2007年在紐約交易所上市。史玉柱極富戲劇性的傳奇經曆幾乎濃縮了當代中國商人及企業生長的所有可能和做法：業務發展的多元化和專業化，公司治理最初的混亂到上市公司的規範，管理風格上的個人獨裁到製度化的轉換等等，這些都能在史玉柱和其創建的公司身上找到蹤跡。
史玉柱善於在複雜多變的中國市場中發現機會，並且用一些在其他人看來是離經叛道的操作方法來放大這些機會。史玉柱第一次失敗之後，人們經常困惑於史玉柱為什麼放棄電腦業？原因其實很多，一是缺乏資本市場，二是缺乏硬件聯合夥伴，從而導致下遊市場無法啟動，在國外企業的規模和技術的傾軋之下，人才、技術頻頻流失。史玉柱對巨人電腦做了很多挽救，但於事無補。史玉柱尋找不到資金的支持，不得不與四通、聯想的發展道路相背而去。
許多人都把巨人集團的失敗歸因於史玉柱放棄電腦主業是決策性的失誤，將精力和資金投入所不熟悉的領域才遭致重創。
史玉柱第一次創業的成功，同絕大多數靠白手起家的成功者的境遇大同小異：是史玉柱抓住了別人沒看見，或看見但未能率先進入市場的空當。史玉柱正是看準了文字處理的空當，利用自己的知識，加以填補，從而打開了局麵。其實，史玉柱打開這一新天地的工具——桌麵印刷排版係統並不怎麼高深難測，可貴的是這種“先行者”洞察市場先機的行為。在計劃經濟向市場經濟的轉變過程中，按照史玉柱的說法，一是經濟發展非常迅速，二是機會非常多，巨人才能創造奇跡。其後，巨人再發展計算機貿易，確立漢卡做利潤、硬件出產值的經營結構，相互帶動和相互促進。在市場拓展上，尤其是創建加盟連鎖組織的網絡形式、發展巨人產品的橫向經銷渠道聯合影響最為廣泛。巨人完成了企業資本的原始積累，“軟件帝國”始見端倪。但商場上風雲變幻莫測，很快市場就發生逆轉。1993年10月，巨人集團在珠海金怡酒店召開第三屆全國巨人電腦連鎖會議，此時生意就難做了。不僅巨人一家公司如此感歎，連經銷商也在揣摸市場的巨大變動，不敢盡其所為。史玉柱異常警惕地感到來自市場弱肉強食的競爭壓力。
在這一挑戰麵前，巨人當然不能幸免，巨人漢卡已沒有什麼優勢可言，軟件的漢化是打開中國市場的必由之路，很多廠家都懂得這一點，巨人的拳頭產品強勁之勢銳減在所難免。在短短半年的時間裏，國人桌麵上的排版文件，由巨人漢卡、wPs等產品的技術表現，不可思議地成為微軟window壟斷式的市場份額。比爾·蓋茨就像一個來自西方的“秦始皇”統一了中國的電腦文字，掠奪了中國絕大部分軟件市場。市場由“諸侯割據”進入規模傾軋的階段，以前是有產品、有技術才能站穩腳跟，現在則是有新產品、有新技術才能有競爭的機會。史玉柱望洋興歎，企業麵臨調整產品結構的新抉擇。
史玉柱積極應對，他采取的對策是以技術創新的方式尋找出路。他認為計算機行業麵臨著新高峰的來臨，國外品牌的擁入同時刺激了市場的需求，這個高峰期必將是新產品、新領域的應用所帶動，巨人要密切注意這一點，重點發展新產品，在電腦的幾個應用領域開發出幾個革命性的新產品。總而言之，史玉柱的開發戰略就是揚長避短。由於計算機硬件和散件市場80％以上被國外企業“蠶食”，巨人重點涉足應用領域的對路開發，比如多媒體手寫電腦、筆記本電腦、財務軟件、POS係統、防病毒卡、傳真卡等。史玉柱力求從“英譯漢”式的編碼狹小天地裏走出來，他看好手寫電腦、重點從聲音和手寫兩個角度解決漢字輸入問題，立項發展體積小、容量大、速度快、字體多、攜帶方便等特點的文字處理機。這塊市場是文字處理的最終方向。
為了手寫電腦的成功，很多員工都參與了輸入工作，在手寫板上一遍又一遍地輸入漢字，一方麵是為了提高識別率，另一方麵在於增加字庫。隻要筆畫正確，簡、繁字任意寫。巨人手寫電腦相當於16開紙大小能夠準確識別11000個漢字，同時具備聲音輸出的功能，並提供個人信息管理和商業事務處理等軟件支持，顯示器采用IBM的產品，這在當時看來，功能與技術都是絕對先進。由於手寫電腦並不在珠海市做銷售，珠海有些企業慕名手寫電腦，還要拿著政府有關領導的批條作為“緊俏物資”購買。在手寫電腦、筆記本電腦的及時跟進下，1993年巨人的產值依然達到1．6億元，實現純利3500萬元。
巨人真正在計算機產業上碰到困難，確切地說是在1994年。史玉柱窮則思變的思想無疑是正確的，但他沒有預料的是，他所想到的技術突破別人也想到了，而且比他想到得還早，他還沒有開始規模行動，別的企業已經氣勢逼人地進入市場了。這大概是許多二次創業的企業所麵臨的共同尷尬。
手寫電腦幾經更新，現在產品已發展成掌上型，由於巨人在速度上跟不上，這就必然導致技術落後。這其中有很大的原因就在於軟件產品缺乏硬件支持。1993年，每台手寫電腦巨人能賺到500多元，到了1995年底，每台平均賺不到50元，能收回成本就已經不錯了，而且還要承擔大量的售後服務工作。所以說，當巨人的軟件體現不出利潤時，硬件的產值自然也上不去。史玉柱也拿不出辦法立刻改變這一切。
在手寫電腦之後，史玉柱著重開發多媒體教育軟件，但是這個曆時兩年開發的項目，同樣有始無終，原因有兩個：一是資金缺乏，二是缺乏硬件做載體技術不能轉化成有效的生產力。巨人產品的知識產權價值體現在市場上，即某項高科技技術的壟斷，一旦國外產品進入中國市場，巨人產品在市場上的壟斷地位就即刻化為烏有。後來史玉柱在反思巨人為什麼沒能在軟件領域做成更大氣候時，認識到了他的推廣方式不對路，他一味想研發，想研發出一種純性的應用軟件，他曾經嚐試過借助一些硬件推動軟件，如與人合作推出皇朝電腦，但1993年下半年，隨著外國對中國計算機進口禁令的取締和人才控製屢屢受挫，史玉柱屢試屢敗，直至最後不知所措。巨人是靠技術白手起家的，但如果晚幾年，它可能會走向直接配備硬件產品的道路，但在當時市場的匹配成熟狀態限製了史玉柱。從一定意義上講，巨人與微軟的開發課題是相同的都是瞄準文字處理和應用程序的軟件市場空白地帶，巨人在技術和技術潛力上還是很先進的，隻是缺乏規模大的硬件廠家的支持，巨人的努力很快就失去依托，靠技術成果市場化而成功的巨人在市場上卻找不到方向了。
在日新月異的技術更新麵前，原本先進的意識不斷被否定。為了保護軟件的知識產權，史玉柱把軟件做成卡，比如漢卡、傳真卡、加密卡等，但後來這樣的卡已越來越不為人們歡迎，裝一個Windows98隻需一張光盤；接發信息隻要一根電話線的共享資源就可以完成。各種各樣的卡已經不為人們接受了。歸根結底，國內企業的規模根本無法與國外的大企業相比，技術優勢也就無法保護起來。巨人集團在技術上並不落後，卻在規模上缺乏市場對抗的實力。市場是企業主體，要上規模資金卻是市場啟動的現實瓶頸。
為什麼巨人在規模發展的道路未能與四通、聯想走相同的路呢？在1992年就提出趕超四通的巨人，兩年後卻脫離了這個群體。至於其中原因，曾有一位業內人士分析說：“巨人在1994、1995年改行做保健品，讓人不得其解，有一種說法是巨人要死了，盡管那時巨人通過保健品的利潤收入，效益遠遠好於當時的聯想，那時真的快死的可以說是聯想，聯想在得到一大筆銀行貸款之後才喘過氣來。巨人不該放棄電腦，南方有影響的國內電腦企業不多，金山現在影響也不小，但巨人逃得太快，巨人是靠電腦起家的，巨人不搞電腦就給人一種不行的感覺，哪怕在保健品行業做得再有名氣，也隻是副業。”
對於同仁的猜測，巨人集團內部人士解釋說：“巨人並非逃離電腦行業，隻能說巨人沒有在電腦上發展起來，其中原因很多，不能忽視一點是巨人在上保健品之際，麵臨的遭遇和四通、聯想是相似的——電腦上賺不到錢，要想賺錢，在開發、生產、市場等方麵都需要巨額的資金投入。那時，我們都有一句口號，叫‘二次創業’。但四通和聯想在創業時迅速走上了資本市場，而巨人走向了另一行業的產品市場。”
四通和聯想“二次創業”的核心是資本組合，包括在兩方麵的操作內容，一是進行企業的股份改造，1993年8月，四通集團重組骨幹企業在香港上市的成功，聯想也是在香港首先完成上市工作。在四通集團和聯想集團的實體中，都有一個資本運作公司開辟融資渠道，保障整個企業的運作資金。據媒體報道四通年底持股分紅造就了一批千萬富翁，依靠電腦的利潤是肯定做不到的。二是進行資金和項目的強強組合。如四通與三菱、鬆下、康柏、微軟，聯想與金山、曙光、摩托羅拉等。這樣，資本形成了有效的生產力，使經營風險降低，技術實力和市場開拓能力加強。
聯想的情況與巨人是完全不同的。比如，聯想集團的上層是聯想控股，聯想控股的項目和業務成熟後再賣給香港聯想，以獲取更多的股份，另外，社會資金也占了股份的32％。聯想的資本市場的存在保證聯想其他業務的市場競爭實力，即使聯想電腦數次降價也承受得起，電腦市場的競爭一向是首先考慮怎樣把市場做大，其後再考慮自己所占的份額，企業要有這種實力，這種實力的數字表示至少需要10億以上，這樣的資金及其來源巨人公司是無法具備的。由於缺乏資本市場的支持，史玉柱連守住電腦業務都很難又何談發展呢？
史玉柱多元化的投入也在於做大企業規模、做大產值，便於做到符合國家要求的進入股票市場的需要。然而史玉柱的失誤在於，他所追求的規模效益做成了鋪攤子，攤子鋪得很大，名氣很大，有效資產卻未形成，巨人大廈就是一個例子。聯想在北京，巨人在珠海，珠海的經濟環境遠遠比不上北京，即使當時巨人達到聯想的規模，資本環境也相差很遠。作為一個年輕的企業家，史玉柱雖然有他主觀意識和能力的局限，也似乎特別欣賞“獨資”這個詞，這是史玉柱資產個人化觀念的表現。這樣史玉柱就等於把所有的風險都給了自己，一個分擔者與製約者都沒有。史玉柱唯一搞了一次融資就是預售樓花，風險還是屬於他個人，他責無旁貸地要償還，因為老百姓買的不是股票。巨人在電腦業之所以衰落，在於企業上遊缺乏資本市場，中遊缺乏硬件聯合市場，導致下遊市場無法啟動，缺乏支持，人才、技術頻頻流失，雖然史玉柱對巨人電腦做了多次挽救，但均力不從心。巨人在電腦業不可避免地成為無數個匆匆過客之一。
在這之後，史玉柱選擇做以短、平、快為特點的保健品，這有一定的戰略意義。所以我們不能簡單地認為，巨人離開電腦主業就是巨人不行的象征，這是巨人又一次創業的主業。國內不是沒有這方麵的成功的例子，比如占全國微波爐市場龍頭地位的格蘭仕，其前身是羽絨製品廠，它的產業結構調整的跨越也是巨大的，但它是成功的。如果不調整，不會有今天的格蘭仕。巨人如果不調整，命運恐怕更難說了。在電腦上，史玉柱失敗過；在保健品上，史玉柱也失敗過。但在電腦上史玉柱輸得口服心服，在保健品，巨人卻輸得很不服氣，為什麼？電腦沒有保健品的操作性強，電腦產業上史玉柱沒有機會和市場。
也許有人說這是史玉柱的托辭，有人會問，史玉柱和柳傳誌是企業界的朋友，為什麼一個成功一個卻失敗了呢？他們倆有什麼不同？不同就在於，一個是產品化靠自我積累走路，一個是產業化利用別人的資金迅速膨脹上一個新平台，用資本拉動產業擴張。這就是史玉柱的教訓，也是柳傳誌的經驗，在以後的創業過程中，史玉柱吸取了這些教訓。但在當時，史玉柱並沒有意識到自己的錯誤。
1997年前，步步高電子公司老板段永平也曾給過史玉柱忠告：“做企業猶如高台跳水，動作越少越安全。”然而，那個時候的史玉柱正處於多元化的戰略實施當中，對段永平的話自然也聽不進去，但是在摔了一跤之後，史玉柱才明白當初段永平那段話的含義。史玉柱認識到，在中國多元化的企業成功的沒有幾家，搞多元化百分之百失敗。史玉柱說：“中國企業家十年前的最大挑戰在於占據機遇、把握機遇。隨著這十年來經濟法製的進一步規範，使得各行業進入白熱化的競爭，所以現在企業家的最大挑戰在於是否能夠拒絕誘惑。以前各行業競爭不激烈，即使一個人什麼也不懂，但隻要他進去別人沒進去，他就很容易賺到錢。現在競爭激烈了，專業化是非常必要的。專業化不僅對中國企業適用，全球行業的發展趨勢肯定也是走專業化道路。”
對於當時違背經濟規律的做法，史玉柱認為是所謂的“多元化經驗”。比如巨人漢卡，巨人漢卡在當時確實做得不錯，銷售額也很大，利潤也很可觀，在同行業裏麵已經算是佼佼者了。但是很快史玉柱就以為自己做什麼都行，所以史玉柱開始涉及房地產、保健品、服裝以及治療心髒病的藥物產品。巨人的倒下主要原因就是史玉柱盲目堅持的多元化經營理念。這種經營理念的後果就是盲目進行多元化擴張必將元氣大傷。數年之後，史玉柱終於大徹大悟：“中國民營企業麵臨最大的挑戰不是發現機會的能力，而是領導者的知識麵、團隊的精力、企業的財力問題。現在各領域的競爭都是白熱化，企業隻有集中精力，形成核心競爭力才能立足，否則就會一夜間完蛋。”
2．雙管齊下，構建更加靈活的業務模式
集中幾乎全部的人力投入到主營產業，集中一半的財力投入到主營產業，留一半的財力做其他方麵的投資，容易變現而且不需要投入很多的精力。當主營業務出現危機時，可以通過這塊在現金流量方麵給予支撐支持。
——史玉柱
事實上，國內的很多企業，很多都是以驚人的發展速度成長起來的。他們中的一部分企業，沒有考慮到自己的成功可能也隱含了某種偶然性。當市場化已成氣候，全球化使競爭沒有前後方之分的時候，這些昔日成功的企業漸漸感受到了市場的無情時，這些從來沒有“打硬仗”習慣的企業開始對自己的“正業”變得很不耐煩，陷入狂躁狀態之中。頭腦發熱狀態下的多元化曾經讓史玉柱吃夠了苦頭。史玉柱的二次創業已經有了長足的進展，在總結失敗的經驗教訓後，史玉柱對自己的下一步有一個業務模式的設計，那就是生物製藥加財務投資，按他自己的話來說，這就是好比是“做李嘉誠加比爾·蓋茨”，李嘉誠是做投資，什麼賺錢做什麼，他是一個投資型的商人。
我們都知道，李嘉誠是華人首富，如果按部就班便難以成為巨富，如果說，塑膠花為李嘉誠掘得第一桶金，那麼過人的膽識加上超強的預見力，便為李嘉誠成為巨富奠定了基石。而對於比爾·蓋茨，我們更是耳熟能詳了，他的創業及發展史始終是在電腦領域並且取得了令人矚目的成績。由於比爾·蓋茨對電腦的獨特天賦，以及從小對電腦的濃厚興趣，使他不僅能準確地把握電腦行業的發展潮流，並且能迎合潮流，設計出完善的電腦軟件。他的責任如一，使微軟公司最終成為了全球最大的軟件公司。李嘉誠和比爾·蓋茨在各自的領域中均取得了令人矚目的成就，也分別成為了世界巨富。而剛剛從失敗中站起來的史玉柱要兼兩者優勢於一身。
在生物製藥領域，史玉柱的資本營銷網絡和市場推廣手段將會起到決定性的作用。史玉柱說：“其實保健品也應該算成生物製藥的一部分，目前保健品的銷售終端大部分是超市、藥房、大賣場，保健品的營銷網絡和OTC基本上重疊，這對於我們來說，已經有了一個很好的基礎。”比如，上海健特在全國200多個城市裏設有辦事處，像一些富裕地區比如浙江已經延伸到鎮一級了。而且“這個行業的前景非常好，更重要的是怎麼樣找到一個切入點。史玉柱說：“國家批了那麼多一類新藥，都是響當當的高科技，但據我所知，這些藥產生的效益還沒有出來，高科技並不能直接帶來高收益。”
“一個新藥的研究沒有5到10年出不來，我們不會自己搞研發，而是去合作開發或購買，哪怕貴一點，但是贏得了時間，也減少了風險。”史玉柱強調，“我們要知道哪些是我們可以做的，哪些是我們不能做的。”
據史玉柱透露說，上海健特製藥方麵新品推出和推廣隻是時間上的問題——其實，這些動作早在2000年就是史玉柱的工作重點。看來，以生物製藥領域為主體產業，在投資領域適當探索是史玉柱既定的發展戰略。圍繞這個發展戰略，資金也就成了一個現實的問題，尤其是在還款之後，現金流緊張始終困擾著史玉柱。不過今天的史玉柱畢竟聰明多了，他學會了給自己牽線搭橋，遇到資金問題不再坐以待斃了，史玉柱之所以積極躋身資本市場，開拓金融領域的投資就代表著他的商業思維走向靈活。
因此，從單純的保健品領域到生物製藥領域，從單純的實業投資到往一些的特定領域投資，就顯得順理成章，史玉柱顯然已經在未來發展的資金需求上邁開步子。“如果主營業務發展需要現金的時候，變現的渠道就會比較通暢，不像當年巨人發展後期，有那麼多房子、工廠，就是變不了一分錢現金。”談起以前的經曆，史玉柱還心有餘悸。
對於史玉柱的評價，有人說：“很奇怪，史玉柱過於追求商業模式，卻很難看出他的商業理想。”現在巨人的業務可以分為以下幾塊：一個是保健品業務，保健品銷售網絡有75％在香港四通控股裏麵，剩下的25％留在史玉柱手裏。史玉柱的另外一塊業務就是在做銀行的投資，投資華夏銀行和民生銀行，史玉柱說，這是為了公司資金的可流動性的需要，自己必須放一部分資產作為可變現的現金儲備。史玉柱的第三塊業務就是網絡遊戲。經過了失敗之後的史玉柱恢複了自己的理性，而且這種理性似乎達到了一個常人難以企及的高度。史玉柱有著非常清晰的思路，在史玉柱眼裏，任何一個行業今年賺錢明年未必能賺錢。回過頭來看這10年來的洗衣機、電視機行業，當時是很賺錢的，但是目前來看，沒有一個成為朝陽產業，最後搞得大家都不賺錢，所以一個企業不能在一棵樹上吊死。但是搞多元化也不行至少史玉柱認為自己不行。
基於這種情況，史玉柱認為應該結合比爾·蓋茨與李嘉誠的路子：“集中幾乎全部的人力投入到主營產業，集中一半的財力投入到主營產業，留一半的財力做其他方麵的投資，容易變現且不需要投人很多的精力。當主營業務出現危機時，可以通過這一塊在現金流量方麵給予支撐支持。”
從模式上來看，比爾·蓋茨做專業領域是縱向，李嘉誠做投資規模是橫向。比爾·蓋茨認準一個產業，在一個產業做深做透而使股價迅速增值。而李嘉誠是看什麼行業賺錢便做什麼，涉及的行業有幾十個。李嘉誠以投資家的身份，通過高明的投資手段、嚴密的項目論證使其集團規模不斷擴大。這兩個人都是史玉柱一直在研究的企業領袖人物，也是他一直在學習的對象。