——史玉柱內部管理心得
在內部管理中，史玉柱是麵臨問題最多的一個人。珠海巨人的倒下讓史玉柱痛改前非。複出之後的史玉柱對公司內部嚴格管理，同時，為了杜絕人才的流失，史玉柱一手用精神感召，一手用高薪吸引；為了控製內部股權紛爭，史玉柱發誓不搞股份製；為了防止再次出現樹倒猢猻散的局麵，史玉柱逐步加大放權力度，把銷售額十幾個億的腦白金交給陳國，把投資上億美金的《征途》交給紀學鋒和劉偉；為了防止企業資金危機再次出現，史玉柱狠抓財務，想方設法降低成本，拿掉分公司隻設辦事處，杜絕分公司的財務不規範行為，杜絕一切死賬爛賬。
1．惜才如金，防止人才流失的殺手鐧
我認為一個人在一個公司，就是追求兩點：一是待遇問題，二是個人的自我價值能夠實現。如果後麵一點做好了，我相信，可以避免人才流失。
——史玉柱
在史玉柱第一次創業的時候，巨人集團是一個年輕的群體，巨人的員工都有一個共同的愛好足球。綠色的球衣白色的短褲組成了一支朝氣煥發的巨人足球隊，一到周末便成群結隊，廣發英雄帖，去別的企業或學校去練兵。巨人足球隊的隊長是張凱，他屬於衝鋒型的拚命三郎，用橡皮圈住眼鏡架，在球場上呼嘯而奔。這支足球隊是巨人集團的一支勁旅，活躍了巨人大家庭的氣氛。要知道，巨人集團可是年輕人的大本營，這裏充滿活力、有激情、有夢想，但也有一些負麵的東西。因為公司的人員在流失，史玉柱限製不了年輕員工的跳槽。
麻煩終於降臨了，那是1993年下半年。一是來自於市場的波動：二是內部的人才流失。樹挪死人移活，這是自然和社會規律，同時也是一個人人奉行的流動職業規則，在廣東這樣的開放城市，更是這樣。在討論管理者用人問題時，史玉柱就專門為此搞過一次專題：巨人為什麼留不住人？大家都認為巨人的形象和工作條件足以吸引人才，但具體到每一個人情況就不同了，當留則留該走則走，此時此刻的具體心境連當事者本人也難以說明，討論的結果不了了之。這並非是巨人獨有的現象，而是一個企業發展到一定規模之後不可避免的普遍問題，在巨人隻是一種很顯著的表現形式而已。巨人的人員都很年輕，而年輕人都有選擇的活躍性和定位的不穩定性。在現實生活中，因為巨人的機製靈活，長期大量地地招聘人才，於是巨人常常是年輕人南下發展的第一站，這山望著那山高，他們紛紛為下一站的目標尋找機會。這一點史玉柱很明白也很理解。史玉柱說：“在廣東人人都想擁有一份自己的產業，這很容易理解。由於這種大度的理解，巨人的人才經常回流，許多人在外闖蕩一番後，又重新選擇了巨人，如同出了一趟長差，巨人還為其續上以前的工齡。巨人不是一個不可留戀的地方。”
如果說人員流動使史玉柱還很釋然的話，那麼，另外一種情況的流動，卻使史玉柱非常苦惱。1993年6月26日，史玉柱以巨人M—6403桌麵印刷係統榮獲珠海市第二屆科技大獎，他獲得了一輛白色奧迪車、103平方米的住房一套和63萬元的獎金。當時史玉柱站在珠海影劇院的廣場上，手捧鮮花一直謙虛地笑著，任前來的記者及崇拜者們頻頻拍照。下海4年的艱辛，化為此刻的榮耀，在同時獲獎的3名特等獎獲得者中，史玉柱最年輕所以備受關注，那時的史玉柱隻有31歲。史玉柱獲獎得到100多萬元財物，因為公司是他自己的，他並不看重這些，真正使史玉柱激動的是榮譽是社會各界對M—6403漢卡的認可，這是公司業務今後再發展的良好契機。但事情並不是史玉柱想象的那樣簡單，他不在乎的事情其他人卻很在乎，幾天後，以桌麵印刷係統為開發項目的開發部骨幹先後辭職，這種有意識的巧合，使內部對產權問題產生不大不小的爭論。M—6403作為M—6401的換代產品，史玉柱是不可置疑的成果擁有者，之所以議論紛紛都是員工心理作祟的結果。因為這種軟件開發的技術並不神秘和複雜，當開發人員掌握了係統編程之後，大家都認為是自己開發勞動的成果，理應得到一種“獎勵”。由於心理嚴重不平衡，他們就選擇離開巨人，而且還把巨人的技術和經驗帶走了。剛剛獲得科技重獎，隻高興了片刻，史玉柱馬上就陷入了無邊的苦惱，因為企業多年潛伏的矛盾正在激化。重獎標示著巨人過去的成功，但無法預示未來的成功。
在那批辭職的員工中，有人將技術擅自轉讓給深圳其他公司，取名為“××超級多窗口桌麵辦公係統”，該係統與M—6403的升級產品M—6405在技術和程序上完全一致，毫無疑問，員工將巨人成果據為個人成果，利用M—6403的市場影響獲得利潤。在這種情形下，巨人漢卡被迫降價，史玉柱當然忍無可忍，於是一場廣東省首宗計算機軟件雇員侵權案開始了。盡管巨人打贏了這場官司，但巨人的損失卻無法彌補。
有一位巨人員工在離開公司後，就利用巨人以前的不成功的項目自辦產業，後來獲得了很大的成功。史玉柱為此痛苦不堪。在特區，人人都想當老板，這是一種青春騷動，這本來是很自然的事情，因為人人都有成功的欲望，誰都希望自身價值得到認可。但巨人集團中掌握職務成果的技術骨幹被其他企業挖走，有的員工條件成熟便自立門戶。另一方麵，企業的新產品遲遲不能麵世，隻見投入不見產出。是技術不足，是管理的漏洞，還是市場的原因呢？那時候，史玉柱很難有一個合適的選擇。
史玉柱為此陷入兩難境地，一方麵，技術以人為本，而人才在流失；另一方麵，技術的最終目的是市場化，市場卻沒有效益。巨人集團應該偏重於哪一方麵呢？史玉柱左右為難無從選擇。從那時開始，史玉柱很長一段時間沒有使用手機，電話多了說明問題就多，史玉柱想靜一下，好靜下心來解決一下企業的主要矛盾。他便給自己找了一個清靜的理由，開始思考如何帶領企業渡過難關。這時候，史玉柱想到了多元化。在現實的競爭挑戰麵前，企業要想生存，應向多元化方向發展，轉化優勢，不能困於計算機單一而又複雜難測的局麵中，每一個產業都有生命周期，單靠一個產業支撐企業風險太大。因此，史玉柱責無旁貸地脫離了技術，1993年8月他還兼任著計算機軟件開發的總工程師，隨後他把該職交給了巨人足球隊隊長張凱。史玉柱說：“我脫離了技術，甚至不懂技術了。之所以這樣說，史玉柱實際上是準備把技術創新的機會下放，而我將側重於市場，巨人的優勢要體現在市場上。”張凱推出了他的技術項目——多媒體教育軟件。這個項目是繼桌麵印刷排版係統和手寫電腦之後，史玉柱最為看好的一個項目，史玉柱說“這將是中國教育界的一場革命”。要知道，“革命”是史玉柱對一個項目的最好的評價。
史玉柱之所以把張凱作為開發部的“精神領袖”樹立起來，史玉柱別有一番用意。張凱有頭腦，有氣質，人緣好，能夠作為今後主要的領導形象和希望來培養。事實上，張凱的帶動作用不可低估。巨人軟件開發人員有兩次大的集體式的人才出走，一次是1993年3月，一批人脫離巨人自成組織，自立門戶，結果這些組織不久也再次分解，各奔東西；還有一次是1993年7月和8月，關於出走的原因有很多，有的是理智型的，他們找到更適合自己的工作環境，有的則是“賭氣”型的，這是一種典型的年輕人恃才傲物的心態。終於在張凱任總工程師之後，巨人的人才流動稍微得到了改善，史玉柱又對開發部按項目進行股份製改造，給員工一個公平的創業機會和獲得利益的機會。
史玉柱本意上也一直不想放棄計算機產業，但在殘酷的外來產品的壓力下，在研發成果中途流失和市場化轉化受阻的現實麵前，史玉柱采用“穩”的政策，穩住就是勝利，要尋找另外的應用性的軟件成果重新啟動市場，蓄勢待發適時而動。這是史玉柱當初的動機。
在進入網絡遊戲領域後的史玉柱對人才流失問題極為重視，因為他知道網絡遊戲的競爭就是人才的競爭。至於用什麼辦法防止人才的流失，史玉柱說：“征途這家公司成立到現在，尤其是我開始接手擔任CEO，到目前為止我們的研發幹部沒有走掉一個員工，骨幹沒有走一個全部留下來了。可能我們是這個行業當中最穩定的，技術人員或者客服員工有流動，但是研發的流動性非常低，至少骨幹人員沒有走。”那麼史玉柱究竟用了什麼招數，防止了人才的流失問題的出現呢？總的來說，這得益於史玉柱的兩個措施：第一，為了實現員工的自我價值，史玉柱把每個人放在合適的位置，史玉柱了解每一個員工的興趣在哪裏。第二，史玉柱給員工非常優厚的待遇。征途研發骨幹的待遇在同行業中是最高的。巨人網絡上市的時候億萬富翁是21個，這裏麵大多是征途的研發骨幹。可見史玉柱給員工的待遇非常豐厚。史玉柱認為，管理者隻要在這兩個方麵做好工作，讓員工的個人價值得到充分的實現，另外是讓員工變富事實證明史玉柱的辦法是很靈驗的。
史玉柱深知，國內互聯網公司對於人才的爭奪，更大的壓力不在於吸引人才進人公司，而是能留住人才為公司長期服務。不過現狀卻並不樂觀，多個國外調查機構的研究結果顯示，在經濟快速發展的中國，員工的流動率竟然高達25％以上。每年春節前後，都是員工跳槽的高峰期。史玉柱表示征途網絡的人才流失率很低。隨著盛大、第九城市、完美時空、網龍、巨人、金山等網遊企業登陸全球資本市場，國內網絡遊戲市場已經進入新一輪大戰。遊戲公司最缺的不是資金，全行業以平均80％的淨利潤賺取財富，而推動並保持利潤繼續增長的是人才。因此，網絡遊戲人才身價倍增，而高級研發人才更是千金難求。國內市場對網絡遊戲研發人才的需求總量約為2萬人，而缺口則超過1．5萬人，事實上，真正能肩負起核心研發任務的頂級人才尚不滿3000人。物以稀為貴，市場需求量的激增，大大抬高了遊戲人才的身價，相伴而來的結果是，遊戲人才跳槽頻繁，企業不惜代價互相挖牆腳。2007年年底史玉柱放出豪言：“一個好的遊戲策劃人才值得給他千萬年薪。”同時，史玉柱也指出了網遊行業的弊病。他認為，這個行業的員工比其他行業更計較金錢，這給網遊企業的管理造成了不便。
用高昂的報酬來吸引人才，把合適的人才放在合適的位置，這是史玉柱成功防止企業內部人才流失的秘密武器，也是史玉柱對企業內部管理的高招。
2．領袖情結，對軍事化管理情有獨鍾
毛澤東的一些軍事思想還是科學的。比如集中優勢兵力殲滅敵人等等，以及瓦窯堡的十大軍事原則，不光是軍事上適用，經濟上也適用。比如做一個項目前一定要有優勢，專於一隅。
——史玉柱
“軍事化管理改變了商業思維。”世界上最偉大的經理人傑克·韋爾奇這樣描述軍隊管理與企業管理的關係。早期的珠海巨人，史玉柱實行的也是軍事化管理，後來他漸漸明白：“大多數員工的使命是打工掙錢養家糊口。雖然軍人有對國家和民族的義務，但員工沒有對老板效忠的義務。”史玉柱有時甚至使用著極端的管理方式，比如腦白金戰役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。史玉柱力求讓每一個員工明白，評價做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。公司隻有一個考核標準，就是量化的結果。不過，如何在保證結果的同時，保證管理的人性，史玉柱的一個管理思路就是：製度無情，人有情。
在1994年的時候，至少在媒體眼中，他已儼然成為“商業領袖級”的人物。在巨人集團內部，這位風雲人物的日子卻不怎麼好過。1994年巨人內部發生了分公司負責人挪用公司錢款和技術人員跳槽把核心技術帶到了其他公司人事的危機，這兩件事情讓史玉柱大為惱火，於是，他決定改變自己的管理方式。
後來史玉柱宣布，請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責製。史玉柱坦承：“我本人有很多缺點，加上是技術出身沒有做過管理，因此犯了不少的錯誤。為了公司進一步的發展，所以請來高人執掌巨人。”
而那時候樓濱龍不會想到，自己麵臨的問題並非自己想象的那麼簡單。巨人早期的管理是自覺的、激情的，內部管理多傾向於事務性工作，外部管理以市場開拓為主。巨人的管理更像一個家庭的企業作風。在這個家庭裏，史玉柱就是擁有絕對權威的“家長”——精神上的領袖。但是，隨著這個大家庭不斷擴大，新進來的員工處於“親情圈”的外圍，他們或許是仰慕史玉柱大名而來，卻不一定擁有早期創業階段同患難形成的向心力；而追隨史玉柱徒手打天下的老員工，雖然還能團結在史玉柱這個核心周圍，但未必能夠接受一個外來者的管理。樓濱龍麵對的就是這樣一個難題。就在樓濱龍剛剛進入巨人集團，史玉柱同時開始了“放權”改革，他嚐試在集團內部實行股份製的時候，讓各個公司相對單獨核算成為相對獨立的公司。史玉柱的想法是自己做一個控股人，具體的經營讓下麵的人去管理。1994年5月，也就是樓濱龍就任巨人集團總裁兩個月之後，史玉柱就完成了“放權”改革，自己跑到美國準備尋找新的商業機會去了。
從理論上看，這是一個正確的思路和方向，假使這個思路能夠以可具操作性的方式實施，也許未來巨人集團會變成一個整合了若幹個行業的控股公司。但問題在於，過去的巨人是以史玉柱個人為紐帶架構起的一個組織，在突然失去史玉柱這個靈魂人物之後，完全沒有經曆過製度化管理的巨人集團會麵臨失控的危險。而史玉柱在進行對這項革命性的管理變革時，居然沒有給接替他把控巨人全局的樓濱龍起碼的過渡時間。不難想象，在這樣的情況下，尚未熟悉巨人集團內部情況、根本沒有時間樹立起威信的樓濱龍怎麼可能讓巨人集團在管理上完成神聖使命？這次管理改革的結果，當然是以失敗告終，放權經營的公司不少都搞得一塌糊塗，當時，巨人食堂居然變成了最賺錢的內部“企業”。史玉柱不能忍受這樣的局麵，於是取消了這項改革。由於請樓濱龍來的時候已經宣布實行總裁負責製，改革失敗的賬就算到了樓濱龍頭上。很快樓濱龍離開了巨人。樓濱龍似乎成了這次改革的替罪羊。
史玉柱從改革失敗中得到的教訓是，人是企業的第一要素，人沒有壓力不行。聘請“外援”來實施改革的道路走不通，但是管理上的問題還得解決。史玉柱掀起了一場“二次創業”運動。
史玉柱總結了巨人集團存在的隱患之後，他開出的藥方是：跳出單一的電腦產業，走產業多元化的擴張之路，以尋求解決矛盾的發展出路。走多元化道路，固然有集團在經營上麵臨的問題，但史玉柱的另外一個考慮，是要通過這個辦法給巨人的員工新的壓力，以不斷衝擊新市場，將問題引向外部，彌補管理上存在的缺陷。史玉柱用他強有力的手段將集團的管理層進行了重新組合：在宣布“二次創業”的同時，他解除了原集團所有幹部的任命，全部重新委任。
“二次創業”讓史玉柱在管理上完成了樓濱龍未能完成的轉變，“二次創業”讓史玉柱將軍事化管理當作解決問題的法寶，使巨人集團變成了一個高度集權化、高度人治的企業。公允地說，軍事化管理並非一無是處，在特定的條件下，它的確可以極大地提高一個組織的戰鬥力。在實行軍事化管理的巨人集團裏，不論是普通員工還是高層管理人員都必須像軍人一樣，以服從命令為天職，而命令的來源隻有一個——史玉柱。這樣的組織結構不支持對領導的質疑，將一切內部管理缺陷掩蓋了起來，為了保持不質疑隻執行的狀態，史玉柱必須不斷尋找新的“戰場”，用巨大的業績壓力迫使員工必須付出盡可能多的時間和精力，其表現形式是無休止的會議和加班，這樣，員工的注意力完全被導向了組織的外部，他們不得不想方設法完成軍事首長下達的任務，至少在短時間內，沒有人能夠有這個時間和精力去懷疑這樣的組織結構是否合理。
由於沒有了對組織本身的任何意見和對軍事首長命令的任何懷疑，組織內部的溝通成本被降到最低，同時，員工的執行力卻獲得了最大限度的發揮。我們都知道，在戰爭狀態下，人可以發揮出平時不可能表現出來的潛能，史玉柱營造的這種戰爭氛圍和軍事化管理也能起到相類似的作用，讓員工處在亢奮的狀態下，作出平時無法作出的業績。另一方麵，巨人原本已有的“落馬製”等做法，不但給了高層管理者壓力也給了年輕員工無限的想象力：隻要主管無法完成軍事首長下達的任務，而你能夠或者說相信自己能完成這個任務，你就可以取代主管登上更高的職位。這相當於在巨人集團內部形成了一場旨在完成軍事首長任務的執行力比賽。巨人集團在進入本不熟悉的產業領域之後，在很短的時間裏奇跡般地做出驚人業績，同史玉柱推行的軍事化管理有著不可分割的聯係。
就巨人集團而言，史玉柱是巨人集團的精神領袖。跟他共同經曆了創業成功和企業發展的下屬們在精神上是他的追隨者，他們承認史玉柱的這種“獨裁”地位不單是因為他是老板，更因為過去的一係列成功使他們堅信史玉柱的決定是正確的，即便他的決定自己難以理解，他們也寧願相信這是因為自己沒有達到史玉柱的思想高度，而不是史玉柱的決定是錯誤的。對於這些下屬來說，史玉柱是他們的“精神領袖”。
史玉柱是一個對事業充滿激情的人，他也希望巨人的員工能永遠保持創業時的激情。采取軍事化管理、提出“二次創業”的目的之一，是借此激發員工的激情。