——史玉柱領導藝術心得
如果非要給史玉柱的領導風格做一個概括的話，用謹小慎微、回歸理性來總結或許是最合適的。失敗之後的史玉柱從浮躁狂妄變得冷靜理智，他對企業更注重細節管理。對骨幹的不離不棄感激不盡，進而他變得更重情重義。他以一個失敗者的身份來領導自己的企業，注重員工危機意識的培養，時刻保持著一個曾經的失敗者應具有的理性。正如史玉柱所說的那樣：“當初的失敗是一筆財富。”
1．注重細節，從浮躁到穩重的轉變
現在的時代，戰略正確之後細節是決定因素，有很多細節處理不好，你的戰略正確了也會失敗，或者該做大的也沒有做大，就失去了機會。
——史玉柱
老子說：“天下難事必做於易；天下大事必做於細。”這句話精辟地指出了人想成就一番事業必須從簡單的事情做起，從細微之處人手的道理。在某些情況下細節確實可以決定成敗。對於企業管理而言，在細節上下工夫，可以防患於未然；相反，忽略了哪怕是一個小小的漏洞，可能會造成巨大的損失和災難。
在企業當中，很多人就是對細節沒有足夠的重視，才遭受無比慘痛的打擊。比如三株、秦池、愛多等等，都失敗在輕視細節的管理上。對於細節管理，史玉柱極為重視。他說，商人就怕一開始就在心中膨脹出一個很大的貪欲，這會使人變得浮躁，而不會腳踏實地。史玉柱承認，當初自己的失敗就是因為過於急於求成，心浮氣躁。
史玉柱認為，一個商人習慣於從生活小事修養自己的品德，將來就更有能力塑造應付大事的毅力。那種認為小事可以被忽略或無關緊要的想法，正是一個商人事業不能常青的真正原因，因為許多被認為無關緊要的細節可以直接導致整個局麵的突變。有人總是願意去關注那些大的事情、大的問題，而不願去關心那些細小的問題，認為它們太小，完全沒有必要在這上麵耗費太多的精力和時間。等出了事故再後悔已經晚了，因此，對小細節企業管理者應引起足夠的重視。從某種意義上講，細節管理是對管理者綜合素質最真實的考察，也是區別於其他人的特點。
史玉柱說，做事應該注重細節，決不可在小事上、小的細節上疏忽大意，要警惕對凡事粗枝大葉，不仔細研究，隻知其一不知其二的做法，不要以小的跡象而忽略任何事情，很多事都是因小而失大的。
對於細節管理，史玉柱有著自己獨到的看法。
在一次比賽中，史玉柱被邀請擔任評委。創業者張華講述了自己的想法。張華創業的項目是與每一個人健康息息相關的電解治水機項目，這個項目源於日本，目前鬆下、賽揚都有各自品牌電解治水機。通過設計方麵，它將鈣鎂鉀分解，將水中有害的硫酸根、硝酸根分解成酸性電解水，酸性電解水可以用來消毒殺毒，堿性電解水可以解決現代人因為汙染家居，以及應酬增多而造成的尿酸高、乳酸高，包括脂肪酸過高這些現代病。長期飲用堿性電解水，這是最經濟、最簡便的保健方法，堿性電解治水機的家庭占有率不足0．5％。因此張華堅信隨著現代人生活水平的提高，包括環境汙染的進一步加劇，還有現代人健康意識的增加，堿性電解水的使用率在我國將有明顯的提高。在品牌方麵，張華提到想做自主品牌，但是依舊在做OEM，以此降低研發和整個生產成本。
對於張華的創業想法，史玉柱從品牌和消費者兩方麵進行了總結點評，提出了細節管理的主張。史玉柱對張華說：“公司戰略攻勢是正確的，應該盡力做品牌，而且不要怕得罪現在OME。”史玉柱相信80％的人是能理解的，以張華的溝通能力隻要說出問題這個細節是能辦好的。史玉柱覺得張華現在已經開始在實現從OEM往自己的品牌上走的夢想，這是中國企業在過去十年發展的一個必經之路。
史玉柱又說：“戰略應該是正確的，沒有問題。唯一的就是戰略正確之後，你看中國過去10年，有很多戰略的企業是失敗的。”史玉柱提醒張華在細節上要特別注意。他提醒張華說：“現在實際上麵臨著一個爬坡，爬得好，可能做得很大，爬得不好，就在現有規模上。你現在應該麵臨著，將要爬大坡的時候，所以我提醒你注意細節，從研發上麵、生產上麵、營銷上麵、管理上麵，方方麵麵的細節，需要注意的細節非常多。”
史玉柱說：“你作為一把手，應該能發現哪些細節是最關鍵的，並自己抓最關鍵部位的細節。”
眾所周知，汪中求一本《細節決定成敗》暢銷了整個中國，現在史玉柱再次強調了細節的重要性，因為這個時代是精細化管理時代。作為創業者要有舍棄，學會抓重點，而不是事必躬親。在戰略的執行中，如果有很多細節處理不好，戰略正確了也可能失敗。如果一切歸於有序，決定成敗的必將是微若沙礫的細節，細節的競爭才是最終和最高的競爭層麵。
隨著現代社會分工的越來越細和專業化程度的越來越高，一個要求精細化的管理和生活時代已經到來。生活是用無數平凡的一天組成的，人也是在這無數平凡的一天中創造不平凡生活的。豐田公司就是這樣非常重視細節。在中國，想做大事的人很多，但願意把小事做細的人很少。其實，我們不缺少雄韜偉略的戰略家而缺少的是精益求精的執行者；不缺少各類管理規章製度缺少的是對規章條款不折不扣的執行。中國有句名言，“細微之處見精神”。細節在市場競爭中它從來不會叱吒風雲，也不像瘋狂的促銷策略立竿見影使銷量飆升；但細節的競爭，卻如春風化雨潤物無聲，今天，大刀闊斧的競爭往往並不能做大市場，而細節上的競爭卻將永無止境。一點一滴的關愛、一絲一毫的服務，也能鑄就用戶對品牌的信念。
失敗之後的史玉柱是個管理上的完美主義者，他說：“我今天的成功和過去的失敗有很多關係，過去的失敗源自管理和戰略的失敗，我現在追求的是完美主義。”比如，史玉柱要求巨人的每一位員工做事就是聚焦、聚焦、再聚焦，能把每件事都做到極致，做到無法完美了再停下來做其他工作。史玉柱認為這是企業文化的潛在影響，而且史玉柱一直在做這樣的工作，他認為這樣的工作有巨大的價值。雖然現在史玉柱還沒有在管理上達到理想狀態，但他相信，隨著時間的推移，自己會做得越來越好。
2．不離不棄，團隊是最寶貴的財富
我身邊的幾個骨幹，在最困難的日子裏，好幾年沒有工資，他們一直跟著我。腦白金問世之前，我吃不準，問他們：“行嗎？你們覺得有戲嗎？”他們總是給我非常肯定的回答：“行，沒問題，肯定行。”那時候，也是他們陪伴我爬完了珠峰。我永遠感謝他們。
——史玉柱
在巨人集團內部人士看來，史玉柱是個重情重義的人。5年前，陳國出車禍的時候，史玉柱連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業務給陳國辦後事。此後每年清明，史玉柱都會帶著公司高層去祭奠陳國。與史玉柱一起爬過珠峰的費擁軍，說起追隨多年的理由用的是“親情”一詞。成功的團隊是企業成長並取得成功的必要因素，沒有“人和”企業就無法實現持續發展。在市場競爭的環境下，“人和”則成為保持商業競爭力的關鍵因素。團隊是企業成長的必要因素，沒有團隊內部的團結就無法實現持續發展。在市場競爭的環境下，“人和”則成為保持商業競爭力的關鍵因素。
在人心方麵，史玉柱吃過大虧。比如前文提到了珠海巨人集團員工集體辭職風波。這讓史玉柱非常苦惱。吃一塹長一智，對史玉柱和巨人集團而言，唯一得到的便是一個代價沉痛的教訓。多年以後，當有人問起哪些人對史玉柱幫助最大時，史玉柱說有兩個人，柳傳誌和段永基。史玉柱坦言，自己之所以能鹹魚翻身——得益於兩個方麵。一個是史玉柱這些年經受的挫折和教訓，史玉柱把這些當成最寶貴的財富；第二個是史玉柱的忠誠追隨者，能和他同甘苦共患難的人。
費擁軍原是巨人天津分公司的一名普通員工，後來任天津分公司的副總、新疆分公司的經理，之後調回珠海總部，後來任上海健特公司副總經理。費擁軍一直追隨史玉柱，在史玉柱人身安全受到威脅的時候，費擁軍曾挺身而出，全力護駕，屬於忠實老臣。由於常年奔波在外，費擁軍與妻子在生活上產生了分歧，史玉柱知道費擁軍不可能會離開自己，就建議費擁軍把愛人也接到南方來工作，但是，費擁軍的妻子沒有接受這個建議，最後和費擁軍離了婚。當時史玉柱在攀登珠峰的時候遇到困難，史玉柱途中就曾經說：“老費會來救我們的！”可見，費擁軍與史玉柱的交情非同一般。
劉偉是最早加人巨人集團的員工之一，劉偉1992年加入巨人，當年史玉柱關起門來開發漢卡的時候，劉偉就已經是史玉柱的得力助手。後來劉偉任上海健特公司副總經理負責行政和宣傳工作。
1995年6月，20歲的程晨從南京國際關係學院畢業，在父親安排的期貨經紀公司和珠海巨人集團之間，她選擇了巨人。史玉柱是那個時代最熱門的人物。
到珠海巨人集團江蘇公司報到的第一天，程晨手頭拿著巨人集團文件，複印店老板竟大呼：“你是‘巨人’的呀！”複印店老板對眼前的小女孩是珠海巨人集團的員工表現出無限的敬仰，這讓程晨幹勁十足。
公開的資料顯示，和其他所有的珠海巨人集團的員工一樣，程晨也是從最底層的促銷員開始做起的，三個月才後轉為正式的業務員，不過，她在半年後即升為了業務主管。當然，這與她的勤奮不無關係。程晨性格外向，同行如果每天跑8個小時的業務，那麼程晨肯定超過8個小時。自然，程晨銷售業績總是名列前茅。而史玉柱在很長一段時間都強調的是，銷售就是一切。所以，程晨以優異的業績快速升遷，直至後來被史玉柱發現也是自然而然的事情了。
1996年3月，史玉柱帶著公司高層前往江蘇檢查銷售情況。當時南京公司經理職位空缺，21歲的程晨臨危受命。但她心裏沒底，南京公司當時的銷售成績排在全國後十名，史玉柱又是一個脾氣火爆的人。當晚11點公司召開緊急會議，程晨第一次近距離見到了史玉柱。史玉柱問：“你準備用多久來改變這個情況？”程晨回答：“一個星期。”程晨的回答引起與會人員一陣哄笑，史玉柱也笑了，他沒有再責怪這個小姑娘，他知道，程晨沒有任何經驗，但有做好的決心。兩個月後，小姑娘領導的南京公司業績進入全國前十，三個月後成為全國第一。
1996年7月，也就是加入珠海巨人集團一年後，程晨被調往珠海巨人集團總部做史玉柱的行政助理。據說，程晨在珠海的第一個月十分狼狽。她沒有了銷售成績的刺激，每天跟著史玉柱開會、見客戶、整理文件，還被史玉柱摔過杯子，罵過“無能”。雖然是行政助理，但她不會用電腦打字，更不會用電腦辦公。史玉柱每天從中午12點工作到晚上12點，她就必須從早上9點工作到晚上12點。在得到更多機會參與珠海巨人集團的核心業務後，程晨也意識到公司正麵臨困難。
1997年1月18日，深圳《投資導報》的報道使巨人危機大白於天下。程晨就是那個接收傳真的巨人集團的員工。但是，程晨不但沒有選擇離開，甚至在最困難的時候，她還向父親尋求幫助她說：“那時候很多員工都幫過公司”。程晨最終從家裏籌到10萬美元解決了史玉柱的燃眉之急。
1998年6月，史玉柱啟動腦白金項目後，8月18日，程晨請纓帶著25萬元開拓南京市場。她靠著銷售能力和地緣優勢迅速打開了市場。一個月後，她用25萬元賺到了23萬元，第二個月賺到了50萬元，第三個月賺到了100萬元。
程晨說：“整個集團一片沸騰，離開的人也回來了。我們就這樣通過滾雪球的方式把腦白金做起來了。”江蘇市場成功後，程晨又受命開拓上海市場，在上海市場開拓一年，程晨就創造了一個億的銷售額，她成了史玉柱最得力的於將之一。