三、頻道製
頻道製是電視台采用的一種組織結構，同理而成的結構在廣播電台就是頻率製。頻道製就是在電視台內部確立以頻道為基本運營單位和目標責任主體的一種組織結構。
中央電視台在國內電視台中是比較早地從節目中心製向頻道製變革的。2000年，CCTV-9也就是英語國際頻道采取了頻道製，2004年，經濟頻道也開始頻道製改革，撤銷了經濟部、信息部建製，經過一番必需的過渡，最終實現頻道直接管理欄目的體製，也就是使頻道製架構成型。
2005年年初，中央電視台正式開始頻道製改革，相繼出台了《中央電視台頻道製改革方案》、《中央電視台頻道考察評估方案》、《中央電視台經營業績考評工作管理辦法》等改革措施，其中核心內容就是舍棄節目中心製，采取頻道製運作。明確“以頻道總監為核心的頻道編委會對本頻道全麵負責權，打破部門界限，在整個頻道範圍內整合各種資源；從組織架構上進行根本變革：從‘中心—部門—科組—欄目’的四級體製變為‘頻道—欄目’的二級體製，頻道總監、副總監由台長聘任，任期內根據目標責任定期考核，如達不到考核指標的要求，予以解聘”。[3]按計劃，中央電視台將用3年時間完成所有頻道的改革。
不僅是中央電視台，目前電視業的頻道製改革在全國範圍內都方興未艾。像上海文廣新聞傳媒集團於2004年開始頻道製改革，遼寧電視台也於2006年初進行了頻道製改革。
頻道製改革後，頻道變成了相對獨立運作的主體，內部直線部門與職能部門俱全，內部既有提供節目的欄目組、廣告等經營部門，也有人力資源、財務等部門。頻道製實質上是事業部製，其相對於以往的中心製是一個進步，主要表現在以下方麵：
第一，實現中心製向頻道製轉換，層級上從四個減到兩個，更趨扁平，信息傳遞效率更高，組織運作有效性增強。
第二，有利於激發頻道的積極性。
頻道變成了一個獨立性很強的主體，內部各項職能等“五髒俱全”，運作自主性增強，能夠有效激發積極性。
第三，有利於整合資源。
以往是各中心以自己的活動、自己的職能來劃界，各部分之間界限比較清楚，組織的資源整合困難，現在能實現生產最終產品的所有資源都在一個頻道之內，整合起來比較方便。
第四，頻道反應更為靈活。
以往中心製每個中心都不對最終產品負責，大家都沒有受眾意識、市場意識，整個電視台對外界反應不夠靈活，現在頻道直接對外，對外界反應要靈活得多。
第五，有利於整個組織的運作提高質量。
頻道製使各頻道之間有競爭關係，在現實中，各頻道競爭的結果，必然是差異化競爭，各有各的定位，這樣，在分工細化的基礎上，各頻道的節目製作等水平會提高，而且也容易對外形成品牌。這樣整個組織運作的質量會有所提升。
第六，對於組織而言，在內部形成一個個相對獨立運作的主體，有利於對其考核。
第七，由於頻道製大量的決策放到中層及以下層級，有利於組織的高管騰出精力，更多關注戰略層麵的工作。
當然，任何事物都是優勢與不足並存的，頻道製也有其弊端，這主要表現在：
第一，資源分散配置，導致資源整體的使用效率不高。比如全台職能部門資源分散配置，導致在各頻道低水平重複建設一些人力資源與財務管理等部門，質量肯定不如全台就一套部門高。
第二，頻道製獨立性強，對於組織運作的整體性目標有著更高的風險。比如，有可能頻道與頻道之間互不配合，甚至引發內部的“惡性競爭”，在吸引廣告客戶方麵競相壓價，在購買節目方麵競相抬價等。
頻道製的實質就是在新的時代，頻道將成為電視台運作的中心元素，一切圍繞頻道的運作而調配資源。
實際上，中心製向頻道製改革是從行政思維向市場思維的轉變，是從以業務活動為中心向以產品為中心轉變，這是適應當下傳媒組織市場化運作日益深入形勢的需要的。
另外，電台的頻率製改革、頻率專業化等，也與頻道製改革的原理是一樣的。
四、國外的廣播電視網結構
在傳媒業中，還有一種比較重要的結構是廣播電視網，這主要存在於市場經濟發達國家中。比如，美國的美國廣播公司（ABC）、美國全國廣播公司（NBC）、哥倫比亞廣播公司（CBS）、福克斯（FOX）等電視台，它們是由一個總台加底下散布於全國各地的分台組成的，平時協同運作，總台為分台提供節目與品牌資源，同時借助分台實現了全國的覆蓋，搭建起了覆蓋全國的廣告平台，分台獲得了總台的節目與品牌，可以開發所在地市場的廣告資源，保證收益。
這也是一種組織結構，大多屬於公司與底下的分公司這樣一種總分公司的組織結構，屬於事業部製的範疇。當然也有母子公司的控股型結構，這樣它也就變成典型的企業集團了。