三、新聞集團默多克的財務管理特色
以上是有關跨國傳媒集團財務管理方麵的宏觀介紹，下麵我們來講一個個案，看一下具有傳奇聲譽的新聞集團總裁默多克的財務管理特色。他就是通過有效的財務管理，嚴密地掌控了一個偌大的跨國傳媒集團，從而實現了運作上的成功的。
默多克22歲即投身傳媒業，對於內容製作等業務非常嫻熟，但為他在全球傳媒業帶來傳奇聲譽的是他的資本運營能力。默多克的經營戰略是通過資本運營不斷擴大規模、獲得利潤。其資本運營行為之一是並購，默多克不停地買進賣出傳媒，或為自己繼續經營，或是通過單純買賣賺取差價；其二，默多克讓自己在全球各地的子公司剝離相關不良資產，以優質資產爭取在當地上市，從而籌集資金。應該說，這樣做需要對集團的治理結構以及運作情況非常清楚。而默多克的新聞集團由於覆蓋的國家和地區多、子公司多（2001年前後在52個國家與地區設置789家企業），要做到這一點一般會非常困難。許多意欲投資新聞集團或與其進行相關合作的公司，都因其治理結構過於複雜而退避三舍。但默多克卻能夠輕鬆把握這塊總量龐大、結構複雜的資產，駕輕就熟地進行一係列成功的資本運作，原因何在？筆者認為，主要原因就是他對集團的財務管理抓得極嚴，財務結構與製度都經過精心設計，而且自己了如指掌。
新聞集團的大本營是在澳大利亞注冊的新聞有限公司，默多克個人擁有該公司48％的股權，其餘股份分屬大量的小股東，沒有一家在股權上可與默多克比肩，這保證了默多克對該公司的絕對控製權。另外，新聞集團在英國的資產全部屬於總部設在倫敦的新聞國際公司，澳大利亞的新聞有限公司又控有該公司48％的股權，而新聞國際公司又擁有在紐約注冊的新聞美國出版有限公司50％的股權，該公司是新聞集團在美國資產總量最大的公司。就這樣，通過環環相扣，默多克個人就牢牢掌控了新聞集團的整個運營權。
在默多克對集團管理的日常行為中，最重要的一項工作就是審查集團的財務報表。默多克每周都要審查一次整個集團幾百家子公司上周的資產損益表，以了解集團的運營狀況。由於該項工作任務量巨大，而且時效要求高，因此要求財務人員素質高、能力強，默多克在全球範圍內聘請一流財務管理人員，給予其全球第一流的薪水，與此同時，他注重引進、采用最先進的數據庫係統與財務核算軟件，保證他每周都能按時看到全球各子公司報來的資產損益表。
另外，與其他傳媒集團的領導人相比，默多克更為注重集團的年度財務預算，新一年度的集團財務預算一般提前不少時間就已開始，由全球子公司的最底層員工開始，將下一年度收支預算由下到上一級級彙總報批，直到彙總到默多克手上，經其親自審批，再一層層下達，一般要用不短的時間才將整個集團的財務預算完成。
通過這種嚴密的財務管理工作，默多克時時都對其集團的運作情況了如指掌。這樣，他能夠及時應對市場出現的各種機會，高效地進行資本運營活動。
第三節 中國傳媒組織的財務管理
一、國家有關傳媒業財務管理的製度
中國傳媒組織財務管理的體製，取決於國家有關傳媒業的財務製度。
1949年新中國成立後，全國各省市行政區都相繼建立了以黨報為核心的傳媒體係，報紙的數量和規模都有所擴大，這些報紙都沿襲了新中國成立前的財政供給體製，即國家全額撥付運作經費。
但是新中國成立後由於國家與社會各個領域都需要大量的資金，國家財政捉襟見肘，傳媒業的運作經費自然也是問題。為了改變這種局麵，1949年12月17日至26日，全國報紙經理會議在北京召開，該會議一個主要內容就是確定了報社“企業化經營”的方針，並作出《全國報紙經理會議的決議》，相關內容有：
（1）全國一切公私營報紙的經營，必須采取與貫徹企業化的方針，即公營報紙必須把報社真正作為生產事業來經營，逐步實行經濟核算製。私營報紙亦應在已有基礎上進一步改善經營辦法。條件較好的公營報紙應爭取全部或大部分自給，條件較差者亦應在政府定期定額的補貼下，爭取最大可能的自給程度。