2.激勵機製轉型的特點
當前，中國傳媒組織的激勵機製也在轉型的過程中，其具體表現正如有關專家所說：在薪酬製度方麵，是從職務工資製為主體向以崗位工資為主體轉變；在福利製度方麵，是從高福利、年功序列與平均主義向差別性福利和社會保障轉變；在用人製度方麵，是從固定工製和聘任製並存向人事管理的社會化與競爭上崗轉變；在績效評估方麵，是從考評標準的粗放和模糊向以工作績效為主要依據、注重考評標準的量化和細化轉變；在晉升製度方麵，則在逐步實現兩個過渡，一是在任命形式上，從任命製、終身製向聘任製過度，在晉升標準上，由論資排輩、講關係向以才能績效為標準逐步過度；在獎勵製度方麵，從逐步加大物質獎勵的力度向獎勵外在手段的多樣化與獎勵內涵的深化轉變等。[7]應該說，這樣的轉變是符合中國市場經濟日益深化、傳媒組織市場化運作程度日益加深趨勢的要求的。
七、當下管理新機製
當下，中國傳媒組織采取的相較於傳統的人事管理比較新的機製主要有聘用製、競聘製、首席製、勞務派遣製等。
1.聘用製
指打破傳統人事管理體製中的“鐵飯碗”機製，每人在單位不再是“終身製”，而是與單位定期簽聘用合同，合同期滿如果單位不再續聘，個人就得離開。在聘用製中，以往傳統人事檔案全部放到當地人才交流中心，由單位繳納管理費用。聘用製最徹底的是全員聘用製。
聘用製的好處在於用人更加靈活。它打破了以往的“鐵飯碗”機製，人員能進能出，組織的人力資源結構調整更為靈活，符合市場經濟條件下組織應更靈活運作以應對多變的外界環境的需要。聘用製符合當前形勢的需要，國家從上到下也在著力推行。
中共中央組織部頒布的《深化人事製度改革綱要》中，曾明確指出，要全麵推行聘任製度，國家在有關傳媒業發展的一些政策中，也提出要“加快人事製度、勞動製度改革，實行全員聘用製和勞動合同製……做到能上能下、能進能出”。
實踐中許多傳媒組織實行了聘用製，取得了很好的效果。
比如說陝西的華商報社，長期以來廣告收入在西北地區列第一名，其在創刊時隻有總編輯張富漢一人具有陝西省僑聯的編製，報社內其他員工全部是聘用製。中國交通報社從效率、收入不高到效率提高、收入可觀，其主要原因之一也是實行了員工的聘用製改革。
京華時報社屬於新辦報社，在用人機製上比較先進，使用的是全員聘用製，這也為其迅猛發展，在北京競爭激烈的都市報市場站穩腳跟並名列前茅奠定了基礎。其社長吳海民談到用人機製時說：“核心是全員聘用合同製。《京華時報》所有員工簽訂勞動合同，按照契約進行管理；高層管理者實行聘任製，由社長或由董事會聘任；中層幹部公開競聘，不合格者隨時調換；員工一年一聘，不能完成任務者‘末位淘汰’。為打破‘鐵飯碗’，員工檔案一律交由人才交流中心管理。通過這些製度保證員工能進能出，幹部能上能下，能者隨時有上的機會，庸者隨時有下的可能，為優秀、年輕的人才脫穎而出、施展才華提供一個公平的舞台。”
湖南經濟電視台創辦於1997年，他們在人力資源管理上，從台長到一般員工，全部實行聘用製，每年都要重簽一次合同。這給員工以強烈的危機感，使他們大力發揮工作積極性，使台的運作有效性相比於其他台要高出不少。該台創辦時沒有一分錢國家財政撥款，但隻過了3年就還清了貸款，並在擁有固定資產5000萬元的情況下，年經營收入將近8000萬元。
深圳報業集團在內部係列報刊推行全員聘用合同製，收效比較明顯。它“以契約形式建立起新型的勞動關係，即打破幹部、工人界限，在‘公開平等、協商一致’的原則下，所有采編人員行政關係均不調入，由單位與全體員工簽訂具有法律效力的合同，聘期一年。單位可按國家規定及程序解聘職工，職工也可按照合同辭聘，聘任期滿不續聘的一律轉入深圳市人才交流中心，真正做到了人員‘能上能下，能進能出’”。[8]
像這樣的還有中央電視台，該台也在2002年進行了人事製度改革，把原有的包括幹部在內的所有有編製的員工，全部簽了合同，實行了聘用製。像我國西部地區的重慶商報社，於1997年成立，1600多人全部是聘用製。哈爾濱日報集團除了最主要的業務領導由市委指派外，其他人也一律實行了聘任製。