（3）要充分認識到“人才”在組織運作中的重要作用
此處的“人才”不是一般的人力資源的概念，而是能力比較強、對實現組織目標能發揮更大效用的人，它的內涵比“骨幹”還要拔高一些，有時各個崗位上都可能會出現這樣的人才，比如記者、編輯、排版人員、發行人員、廣告人員、財務管理人員、人力資源管理人員等。工作有他就做得很好，沒有他，同樣崗位的工作一般人做質量就不行。實踐中，往往越是高管這種現象越明顯，尤其是所謂的“一把手”，有時換了“一把手”，整個組織的績效完全是另一個樣子。所以，在實踐中，人力資源管理部門要充分認識到這一點，在日常運作中要養成辨識人才、善用人才、留住人才的意識。否則，這樣的人才被埋沒，甚至流失，將是組織的一大損失。
2.繼續完善聘用製、競聘製
聘用製、競聘製是體現公平的機製，大家身份、待遇、機會一律平等，能夠營造公平氛圍，激發組織內員工積極上進的心理，增強組織的活力。同時，聘用製、競聘製的核心思想之一是人員能進能出與能上能下，能讓組織在人力資源使用方麵更加靈活。中國傳媒組織的運作實踐也已證明，這是行之有效的機製。
3.建立有效的薪酬製度
激勵機製事關員工的工作積極性、組織的士氣，十分重要。而薪酬製度事關員工的切身利益，又是激勵機製的核心內容之一。
薪酬製度製定得不合理，會使員工沒有工作積極性，甚至心生不滿；薪酬製度如果製定得好，不僅員工的不滿會不存在，還會使他們產生更大的工作熱情。
所以，筆者認為，應該重新審視薪酬製度，以製定一個能有效激勵員工工作積極性的薪酬製度為目標。
而這樣的薪酬製度，相較於以往的來說，起碼要做到三點：第一，拉大差距，以體現競爭性；第二，降低固定工資所占比例，提高浮動工資和獎金所占比例，以實現有效激勵；第三，體現按勞分配原則，要使薪酬向業績傾斜。
實踐中這樣做的組織，都獲得了比較好的成效。
比如羊城晚報社工資改革製度，將員工固定收入部分降低，提高獎金和浮動工資部分，激勵效果就比較明顯。
湖南經濟電視台“招聘到電視台工作的員工一律拋開原有的檔案工資，執行5級員工10檔工資製，每級工資相差400元，一線員工的工資級別一般都比二線員工的工資級別高出一二級”，從而拉大了差距。“他們一改以往獎金平均分攤而實際成為福利的做法，按工作質量、收視率和出勤率進行大差額分配，讓獎金真正成為調動員工工作積極性的有效杠杆。如對報道部門記者的獎金，主要從輿論導向、工作量和報道質量三個方麵去衡量。記者每月完成規定發稿數，拿基本獎，每超一條獎30元，少一條則扣30元。若節目在政府部門獲獎的，台裏加倍獎勵。在這樣的機製的激勵下，一線的記者們，腦勤、腿勤、手更勤，每天四處出擊，馬不停蹄，甚至超負荷運轉。記者按規定編有15人，但幾年中他們基本上是八九人幹15人的工作”。[15]
貴州日報報業集團的發行中心徹底打破分配上的“大鍋飯”，充分體現按勞分配為主的分配製度，根據不同的崗位，實行收入與績效考核掛鉤的激勵方式，多勞多得，貢獻大收入就大。
京華時報社的社長吳海民介紹京華時報社的薪酬製度時說：“核心問題是實行按勞分配原則。將所有員工過去的級別工資、職稱工資僅作為檔案保存，代之以新的企業工資製度和獎勵製度。……真正做到多勞多得、績效掛鉤、拉大檔次，突出業績、貢獻、職責在分配中的作用，從根本上否定分配上的短視、攀比與平均主義。”[16]
4.將采編人員調動到經營部門去
長期以來，中國傳媒組織內部重采編、輕經營，除非是采編工作做得不好，才會“降格”去做經營。而現在，經營業務已上升為關鍵性活動，對組織的生死存亡十分重要，所以，應該派一些采編人員去充實經營隊伍。采編人員對內容的製作有著深刻的了解，在熟悉了經營業務後，應該能將它做得更好，這也是彌補傳媒組織經營人才和複合型人才欠缺的問題的重要途徑。
現在在報業發行領域獲得“魔鬼發行人”之稱的譚軍波，就是做了十餘年采編工作，在《南方都市報》主編的崗位上轉行做發行工作的，實踐證明他的轉變是比較成功的。
實踐中將采編骨幹調去經營部門的還有不少例子，比如大連的半島晨報社，就將采編骨幹調去發行部門做管理工作，浙江的紹興日報社也曾將9名采編骨幹轉入經營一線。