別盲從，外來模式不一定適合你的公司
作為國內外速遞企業的代表，順豐速運與美國聯邦快遞（FedEx）在員工管理模式上各有自己的管理理念。雙方雖然在管理理念上有巨大的差異，但其管理模式都對企業的發展起了重大的推動作用。接下來，我將會解讀兩者在員工管理模式方麵的異同，以便讓國內民營速遞企業參考和借鑒。
順豐速運（集團）有限公司於1993年在深圳成立，主營國內、國際快遞以及其他相關業務。順豐速運一直追求“知行統一”的文化價值觀，力圖通過在企業中樹立正確的價值觀，對員工的思想和行為起到良好的導向作用，增強員工的凝聚力和向心力。
聯邦快遞是目前全球規模最大的快遞運輸公司，其快遞業務覆蓋了全球220多個國家和地區。聯邦快遞為客戶提供的快捷、可靠的快遞服務，也一直在全球備受好評。聯邦快遞擁有一套完整的環球航空及陸運網絡體係，通常情況下，隻需一兩天，就能送達加急的快件，而且能保證準時準點派送。聯邦快遞還為全球客戶和企業提供一係列全套的服務，內容涵蓋了運輸、電子商務和商業運作等方麵。
聯邦快遞通過鼓勵內部員工開展相互競爭和對員工進行統一管理，創立了一套服務於綜合商務的應急方案，使得聯邦快遞的年收入達到了320億美元。聯邦快遞還非常重視安全問題，它不僅規定員工和承包商要嚴格遵守公司製定的安全守則，確保服務安全，還規定員工要遵守道德行為準則，提高職業操守，為客戶提供一流的服務，最大限度地滿足客戶的需求。
順豐的員工管理模式
順豐速運在2002年成立總部之前，多采用加盟網點的形式進行經營管理，由於加盟網點比較分散，集中管理員工比較困難，所以，成立之初的順豐在對員工進行管理的時候，沒有任何規章製度可循，隻是一味地追求高業績。在這種經營模式下，許多問題相繼暴露出來：員工的服務標準不統一、著裝不規範、行為舉止不能體現順豐品牌的形象等。
為此，順豐速運開展了轟轟烈烈的收權運動，其經營模式也逐漸走向直營化。與之前的承包製的經營模式不同的是，直營模式下的順豐，實現了對員工的統一管理和調配，並對員工的服裝和行為舉止進行了統一規定，提升了服務水平。可以說，順豐速運的成功就在於，它將直營模式下的員工管理做到了極致。
那麼，順豐速運的員工管理模式主要有哪些特點呢？
（1）為員工提供廣闊的發展平台
對於追求上進的員工，順豐公司還為他們提供了公平、公開、公正的職業發展平台、E-Learning學習平台，鼓勵員工通過持續學習，進一步提升自己的服務水平和服務技能，最終完成自身的全麵發展和實現自己的價值。
順豐公司內部擁有完善的信息辦公係統和員工培訓體係，為員工提供有關企業文化和價值觀、管理技能、專業技能等方麵的培訓。
順豐的員工還可以結合自身的發展特點和職業訴求，選擇合適的職業發展通道，通過學習不斷提升自己的工作能力，逐步實現職業發展的目標。為此，順豐速運專門為員工提供了職業發展通道：
A.管理發展通道，是指通過管理和帶領團隊完成工作目標，提升自己的工作能力；或者通過晉升獲得自身的發展，實現自身的價值。順豐速運在這一方麵的舉措，主要是提前選拔一些儲備幹部，然後對他們進行專項的培養，待其能力得到提升之後，再提拔到管理崗位。
B.專業發展通道，是指在某一專業領域進行更加深入細致的研究，提升專業技能，通過專業技能的提升獲得另一種發展。
（2）采用公平、公開、公正的用人機製，為員工提供優厚的薪資和福利待遇
順豐速運在進行員工招聘時實現透明化，並堅持公平、公開、公正的原則，確保能夠聘請到最優秀的員工。在對員工的工作進行績效管理的時候，也采用了透明的評估製度。以員工的工作業績為基礎，充分考慮員工的崗位特征，分別采取月度、季度、半年度和年度考核方式對員工進行考核。對於管理層的業績考核工作，由被考核人的上級來進行，上級會根據管理者的個人表現、對下屬的管理情況和所在團隊的業績情況對被考核人進行全麵評估，然後再確定績效等級。為確保評估工作的客觀公正，對於在績效考核中處在首位和末尾的員工，還要實行三級評估製度，即員工自評、一線經理評估、二線經理評估。最終得出的考核結果將作為員工升級、降級或者辭退的依據。
（3）為新員工指定導師製度
為了幫助剛剛進入公司的員工迅速適應工作環境，勝任工作崗位，順豐公司委派專人向新員工介紹公司的規章製度和工作內容。與此同時，順豐速運還為新員工指定導師，由老員工擔任新員工的導師，指導新員工妥善處理在工作和生活中遇到的問題，使得新老員工能夠和諧共處，在公司中創造良好的人際關係。
（4）重視對員工的關懷
隨著國內快遞行業競爭的愈演愈烈，一線的快遞員工作壓力大，工作也非常辛苦。為了減輕員工的工作壓力，幫助員工解決工作和生活中遇到的困難，順豐速運在公司專門為員工成立了關懷平台，給予員工在人文方麵的關懷，幫助員工提高工作效率和工作績效。
（5）培養員工形成具有企業特色的價值觀
國內的大多數民營快遞企業都是在快遞業剛剛興盛的時候迅速崛起的，各種規章製度和管理模式還不是很成熟，對人員的招聘也沒有嚴格的要求。因此，員工的組成較複雜，教育背景、工作能力和價值觀方麵存在很大的差異。為此，順豐速運在公司內打造了獨特的人才觀，重視員工的品德，促進員工品德和能力的一同成長。
同時，順豐的員工還必須遵從順豐速運的管理和經營理念，做到誠實守信、愛崗敬業、積極進取、謙虛謹慎、踏實肯幹、服務客戶、承擔責任。
順豐速運力求在公司締造“知行統一”的價值觀，規範員工的言行舉止，使員工的所思和所行都能體現順豐的價值觀，使員工在精神層麵形成一股合力，增強員工的責任感和歸屬感。
FedEx集團的員工管理模式
聯邦快遞（FedEx）連續多年穩居《財富》雜誌的“100家最優秀雇主”之列。在翰威特谘詢公司1組織進行的“亞洲十佳雇主”的評選活動中，聯邦快遞也名列前茅。事實上，聯邦快遞的成功與其獨有的員工管理模式是分不開的。
（1）員工—服務—利潤
聯邦快遞認為，員工是公司最寶貴的資源。聯邦快遞的管理層將“幫助員工不斷滿足客戶的服務需求”視為公司最大的任務，並認為這項任務是幫助公司實現利潤最大化的基礎。在企業內部，聯邦快遞采用了創始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）稱之為“P.S.P”（員工—服務—利潤）的管理理念，即：通過給員工創造良好的工作環境，以及滿足員工的合理願望和需求來提升企業的競爭優勢。在“員工—服務—利潤”這一經營理念下，公司對翰威特谘詢公司，全球最早提供人力資源外包與谘詢服務的公司，為2500多家公司提供谘詢服務。員工進行有效管理，提高員工的工作熱情，幫助員工實現個人價值，提升員工的服務質量和服務水平，提高客戶對服務的滿意度。
到目前為止，聯邦快遞在全球擁有26萬多名員工，僅在亞太就擁有超過1萬名員工。這些員工在文化背景、語言習慣和工作理念方麵存在巨大的差異，要管理好這支複雜的員工隊伍，對聯邦快遞的管理層來講，無疑是一個巨大的難題。因此，聯邦快遞將“員工—服務—利潤”作為企業的經營理念，然後與各地的文化特色相結合，實現本土化經營。
（2）建立無障礙的溝通渠道
在與員工的交流溝通方麵，聯邦快遞倡導開放和雙向的交流方式，亞太區總裁大衛·坎寧安（David Cunninghan）認為，溝通是人力資源管理中最重要的一部分。聯邦快遞的管理者認為，傾聽員工的聲音並及時做出反饋，是與員工進行有效溝通的前提。
為此，聯邦快遞建立了“調查—反饋—行動”（Survey-Feedback-Action）溝通體係、公平對待程序（Guaranteed Fair Treatment）和完善的溝通投訴機製。員工有任何不滿都可以向上級進行投訴，甚至可以越級投訴，以便合理解決員工與經理們之間的糾紛，避免不必要的時間和精力的消耗。
同時，聯邦快遞還實行開門政策，通過舉辦不考慮級別的例會等手段來促進員工與管理者之間的雙向交流溝通。聯邦快遞每年要定期在公司內舉行一次自我批評的會議，讓員工與管理者共同檢討在這一年中的失誤和獲得的教訓，此外，FedEx還會在員工中進行不記名的調查，調查員工對公司管理層的管理能力、公司的工作條件和福利待遇的滿意度。聯邦快遞還擁有一個內部衛星電視網，會對公司的最新狀態進行隨時播報，提升員工對公司的了解程度。
聯邦快遞為員工創造了一個民主、自由、寬鬆的溝通環境，提升了員工對公司管理者的信任和尊重，使每個員工都能在輕鬆自在的環境中開開心心地工作，提高員工的工作積極性，提升服務客戶的水平。
（3）實行職業發展無界限和內部提拔製度
為了激發員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，聯邦快遞為員工提供了“終生學習環境”，每位員工每年都會有2500美金的獎學金用於參加在職培訓，提升工作能力。員工在剛入職時要參加上崗培訓，學習一些與客戶進行接觸和交流的技巧。為了支持員工在職業發展方麵走得更遠，聯邦快遞公司還在日常的工作中為員工提供實際操作培訓、海外培訓和在線培訓等，激發員工的工作動力。
聯邦快遞公司實行內部提拔製度，在公司職位出現空缺時，會優先考慮公司內部的員工。聯邦快遞還在公司中設計了一套特殊的篩選程序：該公司確立了管理者應該具備的9種品質，任何認為自己已經具備這9種品質的員工都可以進入這道篩選程序，這樣不僅有利於提升員工的工作能力和工作積極性，還有助於為公司選拔優秀的人才。
（4）構建多元化、多層次的員工激勵機製
在聯邦快遞支出的成本中，有近一半的費用是用於員工的薪酬和福利，報酬的作用就在於肯定員工的成績和能力，激發員工的創意和熱情，增強員工的團結和協作，因此，提高員工的報酬也是對員工進行有效激勵的重要方式。聯邦快遞從2003年9月份開始就啟動了“真心大使”項目，意在通過調查客戶對員工服務水平的滿意度，對員工進行評選，不斷鼓勵員工提高工作能力和工作目標。
此外，公司還開展了“每月最佳遞送員”“微笑獎”等評選項目，對表現優秀的員工進行表彰。在聯邦快遞公司的激勵製度中，既有國家範圍的，也有地區範圍的，員工得到的不僅是物質方麵的獎勵,還有公司對其工作能力的肯定。
同時，聯邦快遞還為員工提供了人身保險、退休金、進修資助、帶薪休假、醫療保險等福利待遇。這一係列舉措不僅能對員工起到良好的激勵作用，還可以留住優秀人才。
聯邦快遞集團非常重視員工的創新能力和誠信品德，因而，采取了不同的政策和程序，提高員工的工作能力和工作積極性，在幫助員工實現個人價值的同時，為公司創造更大的價值。
順豐與FedEx員工管理模式之比較
在對順豐速運和聯邦快遞的員工管理模式進行比較之後，我們可以發現：二者在對員工的管理方麵既有相似之處，又有各自的特色。
（1）相似點。二者都非常重視本土化的管理，重視溝通管理在人力資源管理方麵的重要作用。都致力於在公司中建立良好的企業文化和價值觀，為員工創造輕鬆自由的工作環境，而且都注重對員工的激勵。
（2）不同點。聯邦快遞由於接受的是西方文化，因此，在管理方式上也打上了西方文化的烙印，采取的是民主的管理機製，重視員工對工作和工作環境的滿意度，重視員工的價值，關注員工的個人發展和職業生涯規劃。聯邦快遞認為，企業的決策並不是企業的管理層坐在辦公室裏討論出來的，在聯邦快遞，每個員工都對企業的重要決策有發言權。
因此，聯邦快遞非常重視管理層與員工之間的溝通和交流，而且溝通方式是全方位和多層次的。公司還為優秀的人才提供良好的晉升空間和較高的薪酬待遇，旨在為公司留住人才。相比之下，順豐速運的管理模式就顯得比較專權一些。順豐速運非常重視員工的業績和工作效率，而且在順豐速運內部，分配差異比較大，基層員工的薪酬競爭力比較小。在重要決策方麵，雖然順豐速運也給予了員工一定的發言權，但是順豐在根本上還是集權控製模式。
由於二者處在不同的發展階段，並且擁有著不同的行業背景和地位，因此二者在員工管理模式方麵存在著重大差異。鑒於聯邦快遞擁有國際上最先進的管理理念，是國內眾多民營快遞企業學習借鑒的對象。因此，順豐就算已經在國內快遞行業引領了風尚，仍然有許多方麵要學習聯邦快遞。
有訣竅，我用這4招管理29萬人
到目前為止，順豐速運一共擁有29萬名員工。這樣一個擁有龐大員工體係的企業，該如何管理好員工，並且抓住機遇，實現跨越式發展呢？可以說，這是順豐的管理者首先要解決的一個重大難題。因為隻要有人，就會有利益的分配，隻要牽扯上利益，就容易產生矛盾。
眾所周知，快遞業屬於勞動密集型產業，對技術的要求也比較低。如果是同城快遞的話，從客戶下單到送達客戶手中，大概要經過信息下載到終端、取件、建包、運送、分揀、入倉、派送等7道程序；異地快遞則需要經過9道程序。程序越多等於“戰場”越多。因此，行業之間的競爭就越來越激烈了，誰能管理好員工，誰就能在行業中占據優勢。
一直以來，順豐速運將自己定位為快速和安全。而要做好這兩點，單靠員工是不可能實現的，必須借助信息化手段來完成。為此，順豐為員工配備了手持的巴槍1掃描器，在運輸途中的每個交接環節，員工都會用巴槍掃描器對快件進行掃描，以便於跟蹤快件。這樣不僅提高了員工的工作效率，還減輕了員工的工作壓力和工作強度。
順豐速運一直將“服務至上，員工為本”奉為自己的管理和經營理念。王衛曾經幹過19年的快遞，他知道一線的快遞員工作是多麼辛苦，因此，他將員工視為企業發展的重要基礎，在將公司規模做大之後，他經常在會議上強調，一線的業務員是順豐“最可愛的人”。
順豐速運是快遞行業內第一家實行計件工資的公司。該公司規定，每個員工的基本工資為700~1200元，在此基礎上，按照工作業績來計算提成。
巴槍，利用中國移動成熟的網絡平台，以手機或PDA終端作為數據存儲的載體，連接條碼掃描槍，形成一套數據采集傳輸係統。有的員工每個月最高能拿到5萬元。在順豐，業績高的員工是不願意當經理的。順豐也從來不會通過廣告進行宣傳，它的知名度完全是靠口口相傳積累起來的。
順豐速運一直致力於在企業中創造一種積極的工作氛圍，順豐的許多高管都是曾與王衛一起打拚過來的人，經曆過許多挫折和困難，因而，也非常能理解業務員可能遇到的困窘和困惑。為了減輕員工的工作壓力，提高員工的工作積極性，順豐的高管一直努力為員工營造輕鬆自由的工作環境，規劃良好的職業生涯規劃。
順豐速運還為新入職的員工設計了一套標準化的培訓體係，新員工不僅要參加軍訓，還要接受一係列有關服務技巧、服務標準和管理方麵的培訓。順豐速運集團還有“內部種子計劃”，為員工規劃良好的職業晉升渠道，激發員工的工作熱情。例如，有一個高中畢業生通過應聘進入順豐速運，剛開始月薪隻有800元，後來被“內部種子計劃”選中，培養成為順豐內部的飛行員，年薪達到了幾十萬元。
不可否認的是，順豐速運的運營模式雖然已經實現了與國際的接軌，王衛個人也完成了從個體戶到企業家的完美轉型，但是，順豐速運目前仍然擺脫不了集權控製模式，股權結構也有待進一步調整，在員工考評製度方麵也有些嚴苛，員工與公司的矛盾不可避免。那麼，王衛是如何管理員工、尋找員工與公司利益的平衡點的呢？
王衛為人處世一直非常低調、謙和。他17歲離開學校後，既做過搬運工，又做過清潔工。23歲的時候，他創辦了順豐速運。剛開始的時候，順豐隻有6個人。到今天，順豐速運已經擴大到了擁有29萬名員工。順豐每年僅快遞部分就有200多億元的營業收入，其中航空運輸的快件數量占到國內貨物空運量的17%。在如此成功的業績麵前，王衛隻是淡淡地一笑：運氣還不錯。笑過之後，他說出了自己對員工進行管理的四大訣竅：