練好內功，先要平衡“五行”
順豐速運的戰略計劃中有經營五元素—“質量、品牌、市場占有率、利潤及抗風險”。王衛將這五元素的關係視為“金、木、水、火、土，雙生雙克”的關係。他認為，要實現企業的持續、穩定發展，就必須保持各個元素的平衡。如果太過於注重某一環節的投入，平衡機製就會被打破。順豐速運的戰略計劃中，在五元素之下，還有具體的行動方案，分別由不同的行動部門來製定和執行。
管理要有心法四訣
王衛認為，順豐速運的管理體係隻是企業管理的“外功”，要練好“外功”，還必須有“心法”的協助，要不然就容易“走火入魔”，誤入歧途。“有愛心，與員工有同理心；有舍心，與員工慷慨分享；有狠心，出於愛與舍，對員工嚴格要求；有恒心，長期堅持這樣做下去”—王衛的心法四訣不僅包括對經營管理的領悟，還包括對人生和人性的理解。
滿足員工的需求，為員工創造良好的晉升渠道
王衛認為，要管理好員工，首先應該重視員工的價值，滿足員工的不同需求，還要平等對待每一位員工。隻要做好這幾點，就算要你管40多萬人，也沒有大問題。在順豐速運，中層管理崗位都是公開招聘的。首先通過對員工的業績和管理層的評價等指標對員工進行篩選，然後了解員工對管理工作的規劃和工作意願，將最合適的員工放在最合適的管理崗位上。
摒棄條條框框的約束
工作與生活中，每個人都會遇到這樣那樣的問題。要解決一個問題，我們首先應該考慮自己遇到的是什麼問題，還要考慮需要怎麼做才能解決這個問題。然而，很多人在遇到某個問題時，急於去尋找一個現成的、固有的框架結構，並想直接拿來套用，以解決自己的問題，但最終，往往因為沒有真正理解該框架設計的目的而失敗。
在過去的20年裏，王衛一直在尋找能夠適用於順豐的框架，但最終他放棄了。他最終明白，隻有離開了條條框框的約束，企業才能進入更廣闊的發展空間。
人本管理：一線收派員才是最可愛的人
順豐速運的創始人王衛曾有一句名言：一線收派員才是最可愛的人。由此可以看出，在員工管理方麵，順豐集團始終堅持“以人為本”的管理理念。在順豐內部管理中，管理者也一直致力於提升員工的服務意識、改善員工的工作環境、因人而變地改進管理措施。正如順豐華東區一位高級副總裁所說：“順豐的目標，是成為最值得信賴和尊敬的速運公司，而要實現這一目標，我們首先需要得到員工的信賴與尊敬。”
順豐自1993年成立以來，至今已有21個年頭。在這20多年的發展過程中，許多60後、70後的老員工依然堅守在工作崗位上。而隨著公司的不斷壯大，越來越多的80後、90後新員工陸續加入員工隊伍中來。新老員工在個性、價值觀、工作認知、工作行為、職業發展以及個人追求等方麵，會存在很大的差異。
因此，如何有效地調節新老員工之間的衝突，權衡各方利益，對順豐速運的管理者來說，是一個重大的挑戰。針對於此，順豐速運的高層積極調整管理理念，並製定了一係列管理製度，確保將一整套管理體係真正落實到員工的工作實踐中，以最大限度地滿足不同員工的需求。
管理要因人而變
年輕人作為新鮮血液進入公司中，對公司的發展而言是一種機遇，但同時，對公司的管理者來說也是一種挑戰。因為，就業群體的改變，倒逼公司管理層相應地調整就業模式和管理思路。好在順豐速運多年來一直秉持“以人為本”的管理理念，所以在管理中可以適時做到因人而變。
順豐集團因人而變的管理，首先表現在其獎罰機製上。這種獎罰機製可以依次分為3個發展階段：
第一個階段是獎罰分明，即所有的獎罰都是有依據的，而不是單純因為管理者的個人偏好；
第二個階段是獎罰對稱，即不僅要有獎有罰，而且還會適度增加鼓勵的成分；
第三個階段則是以鼓勵為主來推動企業的發展，即主要通過鼓勵這種良性的機製，使員工可以自覺規範個人的行為，以達到一個良性發展循環。
通過這3個發展階段，我們不難發現，順豐集團所一直堅持不懈改進的管理，是“以人為本”的管理，更是因人而變的管理。
順豐集團因人而變的管理，還表現在其努力提高公司的信息化程度，及努力改善員工的工作環境上。順豐集團製定了一整套完備的行動方案，落實這樣的方案無疑需要投入更多的成本，但其收效也會更加積極。因為，這樣的行動方案意味著，公司的管理方式與其所倡導的理念相吻合，能夠提高員工對公司的信任。
從幾年前開始，順豐集團便會定期組織中、高層管理者到基層崗位中學習，以喚醒其換位思考的意識，提升其管理能力，以便更好地管理員工和促進員工的發展。此外，除了提供資金支持改善基層工作環境外，順豐集團還投入大量精力改善員工工作的軟環境，關注員工的內在心理需求，培養良好的工作氛圍。
讓溝通無障礙
“企業即人”，企業的經營管理總是需要人的參與的。在這個過程中，如果人與人、部門與部門之間等的溝通不暢，那麼就會使簡單的問題複雜化。
作為重要的服務行業，順豐集團一直將客戶的利益放在首位，極力避免因內部溝通不暢而出現問題。在順豐集團內部，有一套公開的溝通渠道。公司總部的審監委和工會均設有員工投訴熱線，並有專人對相關投訴進行處理和跟進。這樣做，既可以保證問題盡早以損失最小化的方式得到解決，又不致問題升級和嚴重。不僅如此，順豐集團為了完善溝通機製，規範問題解決方式，還陸續有針對性地研發了一係列管理工具，以提高信息的透明化，增強溝通的無障礙化。此外，為了提高管理者的溝通技巧，順豐集團加強了對管理人員溝通技巧的培訓，堅決杜絕隨意處罰員工的低層次管理手段。
順豐集團的管理者認為：任何問題都可以以開誠布公的方式溝通和解決。管理者應認真對待員工提出的每一個問題，並願意付出相應的代價以妥善解決問題。
科學地完成價值觀落地
成功學認為，企業所倡導的價值觀應該融入與企業生存和發展有關的一切方麵，滲透到每一個員工的思想和行動中。但一般來說，由高層管理者所製定的價值觀經常會令員工感覺較為寬泛，不具有可操作性。這樣一來，基層管理者所起到的作用就至關重要：他們應該是連接管理層和員工之間的紐帶，需要對自己所處的行業、所在的公司以及公司的理念有透徹的理解。
作為一個注重不斷創新和改進的公司，順豐集團在快速發展的過程中，其基層管理者往往承受了極大的壓力。為了保證公司的價值觀能夠科學落地，公司會定期對基層管理者進行培訓和宣講，對其價值觀表現進行評估，並考核其能否將公司價值觀裏對品德的規定落實到自己的言行舉止中。因為這些考核的內容都會進一步體現到一線員工的身上。
讓最好的員工最快地成長
好的企業可謂是員工成長的催化劑，因為，並不是每個人都天生就具備管理才能。據說，目前，順豐集團的高管有一半以上都是從基層收派員做起來的。多年來，為了能夠讓員工獲得最快的成長和最好的發展，順豐集團製定了一係列有針對性的人才培養和管理體係。
首先，針對基層管理者，順豐集團致力於建立一個統一的模板。該模板的內容包括：基層管理崗位的需求、對應的技能培訓配套、一二線員工和客戶的服務方法等，以使信息係統自動化，成為管理人員管理、參考和分析的工具，抑或在問題出現之前起到預警作用。
其次，順豐集團內部每個管理崗位的需求都非常清晰，集團還出台了相對應的認證和課程。也就是說，每個員工都可以根據個人的自身情況製定自己的發展方向，學習相應的課程，以便獲得相關的崗位認證資格。隻要滿足晉升的條件，員工即可提出相關崗位申請。接到員工的崗位申請後，公司會參考該員工的條件，並以不記名投票的方式，來衡量其是否符合所申請崗位的需求。員工是因，企業是果。隻有讓最好的員工獲得最快的成長，企業才能獲得最好的發展。
梯隊搭建，“快遞小哥”是如何煉成的
順豐速運的運營係統可謂十分龐大。它在全國建立了3個分撥中心、100多個中轉場，以及2000多個營業網點、3000多台運營車和支撐整個“快遞機器”正常運行的龐大員工係統。在有數量如此眾多的員工為順豐的快遞係統服務的前提下，員工管理和培養無疑成為了順豐集團最重要的問題之一。
而順豐集團也憑借自己獨特的員工培養模式，讓“知行合一”的價值觀深入滲透到了每一個員工心中，並在大家的所思、所想、所做中充分體現出來，為順豐速運的發展彙聚了一股無比強大的精神力量。
作為國內口碑較好且規模較大的快遞公司，順豐集團通過有效、合理的培養模式，對自己的員工進行了很好的開發和培養，並且建立起了一個可持續的戰略後備人才隊伍，讓公司的人才梯隊得以組建，而這也為順豐速運的可持續發展提供了源源不斷的人力資源支持。
當然，每個公司都有自己的發展曆程，創建之初不可能都是一帆風順的。即使是如今堪稱業界龍頭的順豐速運，也曾經曆過艱難的摸索、探索時期，其員工培養製度也曾存在著諸多問題。
比如，2002年，順豐速運在成立公司總部之前，大多數的運營部門都是以加盟的形式來參與公司運轉的。在這種情況下，員工管理和培養可謂非常粗糙，很多員工都存在著“隻求業績，不求質量”的情況。
這樣一來，公司整體的服務質量也就可想而知了—總體呈現出一種參差不齊的狀態，即使都頂著“順豐”這一品牌頭銜，其服務水平卻很難統一，甚至還曾因此而對品牌信譽產生過較大的負麵影響。值得慶幸的是，這些管理困境和問題並沒有讓順豐速運的發展就此止步，反而促使其管理層下定決心向直營化轉變。關於直營與承包這兩種模式的優缺點，下表的對照可以使我們一目了然：
直營VS承包
直營——承包
優點：保證服務質量，人員流動減少——優點：人員編製簡單，管理方便
缺點：資金流動大，擴張緩慢——缺點：約束性小，服務質量無法保障
執行直營化管理之後，與之前實施承包製時相比，順豐速運公司的整體氣象可謂煥然一新。所有收派員都直接受公司總部統一管理，服務質量也提升了一個很大的檔次。與此同時，順豐速運集團順勢而為，對員工的管理和培養進行了統一而係統的規範，建立了自己獨特的人才培養模式。其員工培養模式有以下幾個特點：
幫助員工實現和提升自己的價值，為積極上進的員工提供良好的發展平台
為了讓員工在順豐集團獲得更好的發展，也為了更好地留住和發掘人才，順豐速運公司為員工提供了優質的學習平台，以及自由、公開、廣泛的發展機會，以幫助員工在公司內獲得職業和自我的全麵突破、發展。
其中，幫助新員工學習的最主要資源，就是順豐速運集團完善的內部信息辦公係統。另外，公司還提供了包括管理培訓、專業培訓、文化與製度培訓等在內的完善的培訓係統。員工可以利用這些學習和培訓平台，在提升自身業務水平和工作能力的同時，根據自身的優勢，打造屬於自己的職業發展通道，逐步實現自身的職業發展規劃。
一般情況下，順豐集團的員工可以根據自己的情況，從以下兩種職業發展通道中作出選擇：
（1）專業發展通道
它是指在某項專業領域中，偏重專業技能的提升，通過持續深入地發展專業技能，來實現專業等級的晉升，從而贏得長遠的職業發展。
（2）管理發展通道
它是指注重管理能力和技能的提升，以實現自身的長遠發展。這一發展通道的運作模式是，公司先從眾多員工中選擇出儲備管理人員，然後進行專項培訓，以便提升其管理能力，隨時晉升到新的管理職位上去。
堅持公平、公正、公開的用人原則
在順豐，員工的績效管理是以工作業績為基礎的。由公司高層對員工的績效進行考評，對於普通員工，一般是按照其崗位性質的不同，分別對其進行月度、季度、半年度、年度的考核；而對各分公司的經理則是采取每年度一次的考評方式。上司通過考核員工的個人表現、工作情況等，給予一個全麵而綜合的評價，從而確定被考核人的績效等級。
為了確保上司對被考核者給出的評價是客觀、公正的，順豐公司會對業績最佳或最差者實行三級評價機製—一線經理評價、二線經理評價、員工自評。這樣一來，業績突出者（最佳或者最差）都能得到更好的監督和管理，以保證評審的相對公正性。在各項考核結束後，業績最佳者和最差者都將得到自己的“歸宿”，即晉升、降級或者直接出局。
為了培養新員工融入集體，建立工作聯絡指導製度
對於公司的新員工，順豐不會放任自流，而是會委派相關人員幫助新員工。為了避免新舊員工不相容的情況，公司一般在向新員工介紹完公司的具體工作情況之後，會指派一個經驗豐富的老員工作為新員工的“引路人”，即工作聯絡指導員，以便在生活、工作等方麵幫助新員工，使大家相處融洽，形成一種和諧、良好的工作氛圍。
為員工提供細致、周到的人文關懷
在國內快遞行業競爭日益激烈的情況下，順豐的從業人員必然經受著巨大的工作壓力，特別是那些身處一線的員工，他們的工作最苦、最累，工作壓力也很大。為了緩解員工們的心理壓力，順豐集團在公司內部建立起了係統的人文關懷平台，比如預防性的谘詢服務機構、心理健康培訓講座、健康檢查等。這些平台的建立，不但表現出了順豐集團對員工深切的人文關懷，更提升了企業的團結和凝聚力，同時也切實幫助員工解決了很多身體或心理上的問題，解除了員工們的後顧之憂。
關於順豐集團對員工進行的人文關懷，我們還從一位普通的操作員口中聽到了這樣一個故事：
小王是某區的巴槍操作員。有一天，他給公司郵箱發了一封郵件，反映工作狀況：“我們這邊一般是在晚上吃過宵夜後，開始操作巴槍。工作中，大家總是彎著腰‘巴’件，從淩晨1：30工作到早上6：00，4~5小時的時間都是彎著腰作業的，很多員工下班後腰都直不起來。公司能不能設計一個改善方案，比如設一個台子或鐵架，讓大家能站起來操作巴槍。這樣，既不影響工作，操作起來也能方便很多。”
公司收到小王的郵件後，非常重視，很快就與該區相關負責人取得了聯係。經過調查、了解之後發現，小王反映的情況在公司裏確實普遍存在，員工們長期彎著腰“巴”件非常辛苦，而且對身體也造成損害。如果像該員工建議的那樣，放置一個平台或支一個鐵架堆放快件，確實能夠改善這種狀況。可問題是，操作現場空間有限，放置平台或鐵架會影響車輛流動和場地麵積，不太可行。
不過，公司的行政部和中轉場經理並沒有就此罷休，大家經過商量和研究之後，決定配置一批板凳給中轉場人員使用，以便大家坐下使用巴槍，或者在工作空隙坐下休息一會兒，這樣肯定能夠減少大家彎腰的時間。
該方案被采納之後，很快便得以推廣，在很大程度上改善了中轉員工長時間彎著腰工作的現實狀況。
也許這個案例所反映的不過是一件普通的小事，可是在小事中，我們卻看到了順豐集團對員工們真切的人文關懷。也唯有這種事無巨細都能夠從員工的角度著想的態度，才能真正贏得員工的尊重和愛戴，進而形成強大的團隊精神和凝聚力，為公司贏得更加長遠的發展。
培養順豐人獨特的價值觀
在快遞企業中，人員組成的複雜現象是在所難免的，再加上大家在地域、文化、價值觀、工作能力等方麵存在的差異，勢必造成員工很難形成統一的企業文化價值觀。為此，順豐速運建立了一種獨特的人才觀：德才兼備，品德優先，共同成長。
此外，順豐速運還對全體員工提出了以下要求：誠信敬業、安全高效、積極進取、謙虛務實、心係客戶、勇於擔當。
針對所有員工的工作態度和職業精神進行培訓
我們說，態度決定一切！順豐集團也很在意員工的工作態度，因為工作態度將從很大程度上決定其敬業程度、團隊合作能力、人際關係融洽度等。因此，對於工作態度的培訓是非常有必要的。不過，與之相反的是，大多數企業在這方麵都還有所欠缺，而順豐集團卻在這一點上走在了前麵。
管理培訓專家餘世維認為，中西方企業最大的差異，是我們的員工不夠職業化。事實上，有很多企業對員工的職業化培訓確實很少，甚至於一些企業高管都不夠職業化，中基層員工就更是如此了。