從“嘿客”的運營成本看順豐
順豐在全國一共成立了3000家“嘿客”，那麼這3000家“嘿客”一年的運營成本有多少呢？為了能夠得到一個科學準確的數字，我特意花了幾天時間與幾位專門從事便利零售的實戰專家進行了溝通交流。隨後，我對一家順豐“嘿客”店在第一年的運營成本進行了粗略估算：
（1）一家店的房屋租金大約為15萬~20萬元/年；
（2）裝修虛擬購物店大約需要15萬元；
（3）員工（一般為2~3人）的工資成本大約是10萬元/年；
（4）技術方麵的資金投入和日常運營所需的成本，大約需要5萬~10萬元/年。
由於嘿客店所處的地理位置和地區的不同，運營成本會略有差異。假設按照一家店第一年需要投入50萬元人民幣的成本來算，2014年，順豐嘿客在全國建立的3000家門店就需要投入15億元人民幣的資金。這15億元雖然可以看作是順豐在經營戰略方麵的投資，但是仍然受到了來自社會各界的質疑。如果明年順豐仍然在順豐嘿客方麵擴大規模，那麼成本投入就有可能達到50億元。或許，這就是王衛所設想的，就用這50億元將順豐嘿客在初期運作的商業輪廓描畫出來，然後再考慮盈利的問題。
順豐“嘿客”如何盈利
順豐“嘿客”自從創立以來，一直受到業內外人士的廣泛關注，大家都在一同關心著一個問題：“嘿客”作為虛擬體驗店，應該如何實現盈利呢？
事實上，如果你隻是將“嘿客”看做是一種傳統的便利店，那你就大錯特錯了。“嘿客”最初的定位應該是這樣的：
（1）在商業模式上采用“C2B+O2O”的營銷模式；
（2）在產品供應鏈上采用“零庫存+快速物流”的運營模式；
（3）在資金流上采用的是預售模式。
將“嘿客”的3種定位思路與下麵的電商盈利趨勢圖相結合，你就能基本明白“嘿客”是如何實現盈利的了。
“金融+數據”是未來順豐“嘿客”能夠盈利的重要手段。在順豐“嘿客”運營初期，虛擬櫥窗的進場費和營銷廣告費由品牌方來承擔—亞馬遜在2013年僅僅依靠數據精準營銷的服務就獲得了超過8億美元的營業收入—而且，順豐早就申請了支付牌照，“嘿客”未來能夠為順豐帶來的金融價值是目前為止都無法估計的。
如果你仍然不能理解“嘿客”的價值在哪兒，那麼“嘿客”的盈利方式也可以用更加具體的例子來進行說明：無論是什麼品牌、什麼種類，“嘿客”的作用就在於能夠直接將產品放在末端社區進行虛擬展示，然後采用預收營銷的模式，將產品直接銷售給顧客。結果很明顯，隻要品牌商家們意識到“嘿客”所蘊藏的價值，就會搶著入住“嘿客”虛擬店。那麼“嘿客”盈利還不是顯而易見的一件事了嗎？
當然，要支撐“嘿客”一直到盈利的那一天，並不是一件簡單的事，那需要一個強大的商業帝國作保障。因為“嘿客”要想輕而易舉地贏得顧客的信任不是一天兩天的事，在經營初期，“嘿客”就要做好隻投入、不營收的準備，而一般小企業是扛不住這個燒錢的操作模式的。就像京東這樣的大電商，已發展了10年，一直到首次公開募股，也沒有見到任何收益數據。“嘿客”作為一種新的商業經濟體，確實需要如順豐集團一樣的O2O的商業平台作支撐。
順豐“嘿客”為我們呈現的發展平台
順豐“嘿客”於2011年8月29日注冊成立，名稱為深圳市順豐商業有限公司，注冊資金為300萬元人民幣。順豐商業獨立於順豐優選，由順豐控股（集團）有限公司獨立控股。
順豐“嘿客”也在2014年成功啟動了線上平台，並最終將順豐“嘿客”打造成為線上開放平台、移動端體驗平台和線下“嘿客”實體店體驗平台。之後，順豐“嘿客”的平台布局大致會是這樣：
（1）線上開放平台，無論是食品、服裝還是電器、生活日用品，都可以在開放平台上進行產品展示；
（2）在線下“嘿客”實體店實現虛擬購物，幫助客戶實現網絡社區購物體驗；
（3）全麵采用產品的預售模式，減少末端門店的庫存；
（4）采用快速物流服務，將產品放在末端門店，加快物流速度；
（5）到2014年年底，順豐在全網開展的冷鏈布局將會全部完成，與順豐“嘿客”的布局步調基本一致。
從以上“嘿客”未來的布局來看，順豐“嘿客”不過就是采用了O2O的電商運營模式的京東罷了。順豐“嘿客”將品牌或基地到末端社區的整條供應鏈打通，真正實現了快速物流。
不要小覷順豐與小米的合作
在2014年3月底，王衛曾經與小米創始人雷軍進行了一次秘密會晤。隨後，在4月6日小米米粉節上，小米賣出了130萬部手機，其中有60%的手機由順豐來完成送遞任務。可以說順豐與小米的合作，幫助雷軍完善了產品的供應鏈。
有人說，王衛與雷軍進行秘密會晤，可能有什麼新的經營戰略要產生。畢竟小米的互聯網思維是很多企業競相學習的一個重要方麵。順豐可能要憑借每年11億件的快件量，運用互聯網思維，在快遞行業開辟一片新的天地。
如果順豐速運將物流速遞變得普通化，並結合自身所擁有的11億包裹服務的人群開展大數據分析，然後通過“APP+微信+20多萬快遞員”進行精準營銷，那麼順豐速運整個的商業布局就展現在我們眼前了。
如果順豐不出手，誰會成為下一匹黑馬
目前，筆者正在對最前沿的物流供應鏈進行深入係統的研究，並且每天要了解和分析全國的行業發展狀態和形勢。因此，在對順豐速運進行解讀的同時，也必須要了解整個快遞行業的發展狀況。那麼，順豐速運如果不開展大規模的商業布局的話，誰會成為下一匹黑馬呢？下麵，筆者就整個行業的發展情況來給大家逐一進行解析：
（1）京東
京東在2014年創立了1萬家便利店，而且京東便利店在創立時采取的是整合模式，發展速度非常快，也緊跟京東IPO的發展步伐，旨在將便利店全麵滲透到物流末端。這種加盟整合式的合作，是京東在進行IPO前的重大戰略舉措，但要玩好這一戰略並讓它發揮作用，為京東創造價值，確實需要一定的時間。同時，京東也在進行冷鏈的布局，雖然剛開始布局起來有點麻煩，但是相信上市後的京東實力會愈加雄厚，要解決冷鏈布局的難題就相對容易了，而京東在其他方麵的商業布局也會相應加快。
（2）“阿裏+日日順”
2013年12月，馬雲投資28.22億港幣給海爾集團，旨在推動海爾建設物流供應鏈體係，其中有18.57億港幣是投給海爾日日順的。日日順成立於2000年9月，隸屬於海爾集團旗下，並在香港聯合交易所有限公司主板上市，主要開展海爾以及其他家電產品的渠道綜合服務工作。除此之外，還進行海爾品牌的洗衣機和熱水器的研發、製造和銷售業務。
日日順在全國2800個縣，1.7萬個鄉鎮進行了商業布局，而且布局全線采用O2O電子營銷模式。可以說，日日順並不是一個簡單的物流公司，它為客戶提供的是一套完整的服務，是集物流、商貿、金融、服務和末端大數據為一體的一項綜合業務。目前，日日順的開放平台已經在逐漸擴大規模，其在全國進行商業布局的步伐也在逐漸加快。
（3）郵政
其實，在這裏本來不想提郵政的，因為這幾年郵政的發展，大家都有目共睹了。不過，也正是因為郵政在工作上的不作為，讓許多民營企業抓住了機會，實現了飛躍式發展。從這一方麵來講，我們或許還應該感謝郵政。
但是，我不得不說，郵政如果要進行商業布局的話，確實有得天獨厚的優勢。郵政在全國幾十萬社區（包括農村）都有自己的營業網點，這是其他物流企業所無法比擬的。而且，從今年郵政的發展來看，郵政已經意識到了自己的缺陷，並在積極采取措施進行彌補，或許，要讓它一下子發展起來不太現實，但我覺得，郵政在未來一定會成為眾多物流企業強有力的競爭對手。
從以上對京東、阿裏，以及日日順和郵政發展來看，順豐進行布局的速度是與京東、阿裏及日日順基本保持一致的，也可以說是三家已經在同一條跑道上開始競賽了。我們或許可以進行這樣的大膽預言：5年後，國內互聯網商業平台可能會出現三足鼎立的發展格局，那就是阿裏、京東和順豐。
從人才招聘看順豐布局
人才是一個企業最寶貴的資源，是企業生存和發展的核心。要進行商業布局，必然離不開人才資源作支撐。我在對順豐的人才招聘製度和招聘信息進行分析的時候發現，順豐招聘的人才涉及IT類、運營管理類、業務類、門店管理和營銷策劃等各個方麵，順豐已經開始在為商業布局戰略的運行儲備優秀的人力資源了。
王衛可以說是現代商業帝國中最神秘也最值得尊重的企業家。他用自己的雙手締造了專屬於自己的商業神話。在20年前，他還是一個扛包裹送快遞的普通快遞員，每天工作14個小時。
據說，他如果3個月不思考如何進行創新，他就會失眠。隨著互聯網行業的飛速發展，如果當今的物流企業還在依賴傳統的物流服務來進行盈利，那麼將來就有可能麵臨被淘汰的命運。或許將來有一天，快遞都不收費了，物流企業通過開辟新的經營渠道來盈利，從今天來看，這一點都不現實，但我相信在不久的將來，這一思路就有可能會實現，並有可能會變成主流。到了那一天，順豐的商業運作模式就有可能改變，變成由快遞行業延伸出來的新產業為順豐創造價值。
見證了順豐的發展模式，我們或許就可以斷定，未來的互聯網商業帝國將由馬雲、劉強東和王衛三人來統治。戰役已經打響，有誰能坐以待斃呢？
“城市包圍農村”：滲透農村，吃掉最後一塊奶酪
2014年，國內快遞行業演繹出兩大主旋律，其一是“出海”，其二便是“下鄉”。在國內一二線城市的快遞業務已經趨於飽和的情況下，這兩大主旋律顯而易見都是為了進行渠道拓展。
據權威數據顯示，從2008年至2013年，我國跨境電商的複合年均增長率高達31.1%，2013年的交易額約為3.1萬億元1。跨境電商的增長速度如此驚人，已然成為了新時期我國電商發展中的一匹“黑馬”。其中，順豐已經開通了美國、日本、韓國、新加坡、馬來西亞、泰國、越南、澳大利亞等國家和我國港澳台地區的快遞服務，其國際網絡正在逐步完善。除順豐外，中國郵政、韻達等國內知名的快遞公司也都已經開始了海外建網。