第四章
麵對團隊，“帶”出效率
第四章
麵對團隊，“帶”出效率
支
行長是一個支行的領航者，支行這支隊伍會隨著支行長的個性而呈現出獨特的團隊精神與麵貌。帶好支行這個團隊，是支行長眾多職責中最重要的一項。
能否帶隊伍是領導者與管理者的最大區別。很多支行長更多的是在強調管理，而很少研究怎樣來帶領隊伍。
兩者比較起來，管理對支行長來說相對容易一些，而帶好一支隊伍則要困難得多、複雜得多。因為一般來說，支行長按照規章製度辦事就可以實行管理，但是帶好一支隊伍卻需要領袖的才能和人格的感召力，否則就難以做到。管理更多的是規則問題，帶領隊伍則涉及情感和藝術問題；管理可以是普遍性的要求，而帶隊伍就必須要因人而異；管理更多的需要執行力，而帶隊伍則需要思想和號召力；管理更多的是督促，而帶隊伍則是創造一呼百應的氛圍。
還有，帶好一支隊伍，支行長不僅自己要走在前麵，還要關注隊伍的行進和每個人的表現，並盡可能讓每個人都跟上隊伍。
所謂“帶隊伍”，支行長在思想上強調的是“帶”，在行為上表現的是“帶”，讓員工感受的也應該是“帶”。要使每個員工都願意在支行長的帶領下去創造支行與自己的輝煌。
那麼，優秀的支行長是如何帶好隊伍的呢？
第一，為員工做出表率，用榜樣的力量“帶”。
第二，讓員工在獨立承擔責任中成長，用信任的力量“帶”。
第三，讓員工在具體的操作中感受，用規範的力量“帶”。
第四，與員工共同分享，用工作成果的力量“帶”。
第五，對員工進行適時的肯定，用鼓舞的力量“帶”。
第六，為員工提供必要的工作保障，用支持的力量“帶”。
第七，幫助員工修正錯誤，用標準的力量“帶”。
給員工一張“樣表”
支行會有什麼樣的狀態，員工會有什麼樣的言行舉止，看看支行長就會一目了然。
支行具有相對的獨立性，遠離上級控製中心，支行長便是支行員工了解上級的中介和窗口。做事情向支行長的標準靠攏，會成為大部分人自覺或不自覺的行為。
支行的狀態來自於支行長的精神狀態，他用什麼樣的精神狀態管理這個支行，這個支行就會表現出什麼樣的狀態。有一個精神飽滿、雷厲風行的支行長，這個支行的員工麵對工作就會表現出高昂的精神氣質和雷厲風行的工作作風。
支行長就是支行的一張“樣表”，每個員工都會不知不覺地跟著行長的樣子學。支行長對員工不僅起著榜樣的作用，還對員工的行為起著誘導作用，這是由於他的職責權力對員工的暗示導致的。
支行長這張“樣表”一放到員工麵前，對員工來說，就不僅僅是在看他如何做事，而且是跟著他如何做事的問題。有時員工還會生怕自己跟得不緊，讓別人走在了前麵。
支行員工的日常工作行為必定會受到支行長的影響，所以我們常說，好的員工不一定全是跟著支行長學出來的，但差的員工一定是支行長帶出來的。
支行長對員工的塑造作用表現在日常工作的每一個細節中，有的時候支行長自己並沒有在意的行為，卻給員工留下了深刻的印象。
因此，規範自己的行為，讓自己的每個行為都對員工產生正麵的影響，是一個支行長的職責所在，也是領導者應盡的義務。
一個優秀的支行，從來都不是先有一批好員工，然後再來一個好行長；一定是先有一個好行長，然後才能帶出來一批好員工。
優秀的支行長就是一張不斷更新樣式和內容的“樣表”，員工可以照著去填充精神、物質、行為、方法等內容。
我來做參賽選手
周女士到支行任行長後不久，上級行舉行業務技術比賽，可是支行員工誰也不願意參加，最後指定了幾位平時業務技術還不錯的員工參加，比賽結果卻很不好。
周女士找相關人員了解情況，分析問題的原因，想以此為突破口，提振員工的士氣，轉變各項工作的落後麵貌。
周女士認為，從表麵上看是大家不願意參加技術比賽，深層次的問題是大家缺少為支行爭光的集體榮譽感和團隊意識，缺少積極參與的熱情和敢於爭先的精神。
周女士便從組織集體活動開始增強大家的團隊意識。
她組織了“業餘興趣小組”“技能切磋小組”和“業務研究小組”，讓員工自選參加，並把小組活動的成績計入考核。
小組活動每周組織一次，每月考核一次，不僅小組內進行相互評價和評比，還進行小組間的評比，看哪個員工、哪個小組進步快。
經過一段時間的組織、學習、評比、考核，大家漸漸接受了這種活動和學習方式，參與的熱情也被調動起來，團隊意識、集體榮譽感、競爭精神有了明顯的提高。
接著周女士又提出，全員備戰上級行的技術比賽，並宣布自己親自帶隊並參加比賽，這一下全支行沸騰了，都爭先恐後地參加各個項目的比賽。
經過一段時間的訓練，她把全體員工分為主力選手、替補選手、後備選手，全行學業務、練技術、強素質成為一種熱潮。
上級行舉辦的業務技術比賽如期舉行，大家摩拳擦掌、躍躍欲試，都想爭當主力選手，為自己的支行贏得榮譽。最後按照平時測驗成績選取了三人參加上級行的業務技術比賽，周女士就是其中一員。
結果這個沒有被列入上級行名次，也不在兄弟行競爭對手計劃之內的支行，一舉奪得了團體總分第二名的好成績，周女士則獲得了信貸管理組的第二名，這在全行引起了不小的震動。周女士也因此被上級行樹為先進典型。
很多支行長在動員員工時動嘴的多，身體力行的少，因而員工對行長的話往往也就不是很在意、很認真。周女士則正好相反，她選擇身體力行，帶著大家一起幹。
簡單的發動、教育、指導，是支行管理中不可或缺的，但是支行長如果不看準機會動點真格的，員工就不會出真東西。
支行長的優秀，是支行整個團隊優秀的撐杆。
支行長要讓自己參與進來，自己作出表率，員工自然就會信服，就會自覺地跟著做。隻有這樣，員工的心才會沉浸在支行長鼓勵和期望的事情上，才會對支行長提出的事情感興趣，才會全力以赴去做，才會切實見到成效。
但是給員工作出表率的前提是，自己確實有真本事。如果周女士完全不具備參賽的能力，那麼她是無論如何也作不出表率的。
另外，要給員工作出表率，就要敢於在自己身上加碼，敢於承擔可能的風險。其實周女士的參賽成績也有可能不理想。考慮到這一點，更多的支行長可能就不會選擇主動去冒這個風險，但那樣也就不可能讓支行出現麵貌一新的變化。
適時給員工“授權”“授信”
支行的工作太多，支行長不可能什麼事情都自己去幹，通過“授權”“授信”的方式，支行長不僅可以讓員工為自己分擔工作，還可以鍛煉隊伍。
給員工“授權”“授信”，實際上是給員工一個參與支行長日常經營和管理工作的機會，並在參與中接受支行長的指導和影響。
員工的參與過程就是一個影響和接受的過程，這個過程不僅可以拉近員工與支行長的關係，還會讓員工自覺不自覺地接納支行長的意識、思想和方法，使員工與支行長的思維模式、行為模式和工作模式漸漸合拍。
通過“授權”，可以讓員工獨立負責，獨立承擔相應的工作任務，並在這個過程中樹立員工的責任意識，提高其工作能力。
“授信”實質上是對員工的評價，即什麼樣的員工可以放手到什麼程度。支行長通過“授信”的方式與員工建立心靈契約，讓員工為支行、為自己負責。
“授權”“授信”都是為了讓員工有責任意識，通過“放手”工作來提高員工的工作能力。但是，在“放”的過程中，一定要給予適度的控製，以防止出現意想不到的問題。
無論是“授權”還是“授信”，都不是簡單地一“授”了之，而是要進行必要的訓練和指導，以保證在“授權”“授信”之後不偏離正確的工作軌道。
另外，“授權”和“授信”都不應該是即興式的，而應該針對不同的工作內容和時段給予適時的授予，並在適當的時機能夠收回這種授予。
總之，“授權”“授信”是支行管理的一部分，重點是提高員工的素質。其目標就是增強員工的參與感和認同感。
優秀的支行長會通過相應的“授權”“授信”來推動支行的工作。
值班行長
鄭先生從一個支行調任到另一支行任行長的時候，把在原支行試驗成功的一些方法帶到了新的支行來推行，他將這種方法命名為“值班行長”。
在支行，人際關係中可能出現的最大問題，就是支行長與員工之間產生隔閡，相互不理解，行長的想法推行不下去，員工的意見被忽視，雙方都很鬱悶。這不僅影響心情，更影響工作。
鄭先生通過試驗發現，支行的管理工作隻要讓員工參與進來，員工就會理解和體諒支行長的難處，進而響應支行長的號召。通過參與，員工會更加理解工作的意義和規則，他們的想法和所提出的意見也會更加切合實際，更容易被采納。
鄭先生組織員工每周選出一名代表做“值班行長”。“值班行長”將負責本周內的日常工作安排和管理，行使支行長授予的職權，承擔相應的責任。
為了讓擔任“值班行長”的員工真正有職有權，鄭先生自覺服從“值班行長”的管理，包括外出請假之類都向“值班行長”請示，職責內的事也鄭重地與“值班行長”商量。
因為“值班行長”是由大家評選出來的優秀員工，因此大家為了能夠擔任“值班行長”都想方設法做好自己的工作，並自覺不自覺地在工作中表現出自己的優秀。
在評選的同時，鄭先生也嚐試著讓大家都有做“值班行長”的機會，讓每個員工都體會到權力與管理的感覺，增強大家的信心和能力。
推行“值班行長”的辦法之後，員工都學會了從行長的角度來考慮問題，過去一些難以推行的辦法得以順利推行，難解決的問題變得容易解決了。
員工擔任“值班行長”之後，站的高度和看問題的角度發生了變化，處理問題的方式也發生了很大的變化，上進心得到了激發。
通過做“值班行長”，員工們發現做行長與做員工的素質要求是不同的，他們開始按照行長的素質來要求和塑造自己，個人的素質在這個過程中悄悄發生了變化。
鄭先生帶領員工的方法是與眾不同的，他不僅自己作出表率，更重要的是他讓員工負擔起責任，使他們在不知不覺中變為他所期望的、高素質的員工。
帶員工不能光靠喊、靠訓，而是要通過合適的方法和途徑。鄭先生讓員工處在一種自然和自主的狀態下接受教育和培訓，這要比處在外在推動和強製狀態下的管理和培訓方式來得有效和徹底。
鄭先生之所以能夠這樣做，是因為他相信每個員工都有表達和表現的欲望。於是，他為員工提供了這樣一個機會，一個適宜成長的環境，讓員工能夠努力去實現自己的願望和想法。
優秀員工的產生不僅需要個人的努力，還需要合適的環境。
用鄭先生的話說：“要讓員工有出息就必須放手讓他們幹。”
進行必要的“過程監控”
在支行，員工來自四麵八方，每個人的生活背景、思維方式、工作能力等方麵都有很大的不同，沒有針對性的教導和短期的培訓是難以造就出優秀員工的。
帶員工如同帶小孩一樣，光是看著他們，讓他們不哭是不夠的，更重要的是要能夠促進他們的健康成長，能夠為他們的未來發展作準備。
一些支行長滿足於員工能夠完成工作，不給單位惹事。這樣的支行長完全沒有為員工的未來和職業發展著想，這樣的隊伍也一定會帶得很疲憊，缺少激情。
支行長是與員工朝夕相處、接觸最密切的領導，他對員工的影響比任何一級領導都更直接、更重要。
支行長在麵對員工時，不僅需要針對所有人的一般性的號召，更需要針對不同人、不同情況進行“單兵教練”，讓每個員工依據自己的工作特點不斷成長，這樣對員工來說是最有利的，對支行也是一樣。
帶員工是一個漫長的過程，需要耐住性子，按照人的成長規律進行適時輔導，讓他們一點一點地成長，而不能期望他們一夜之間就成為你需要的樣子。
有些員工帶起來會很輕鬆，有些則需要手把手地帶。在帶員工的過程中，支行長必須注意以下幾個環節：
第一，你說他聽的環節。讓員工明白你說的是什麼，並讓他相信你說的是對的。