這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。當時海爾根據企業的實際，創造了“日清”工作法，即“日事日畢，日清日高”，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛圍，大到一台設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況“日清”，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的優化和良性循環。
通過“日清”工作法的推行，使一個瀕臨倒閉、開不出工資的集體小廠不僅迅速扭轉了虧損，而且提高了整體管理素質，解決了當時在管理上普遍存在的無效、無序的問題，這也使海爾於1988年在行業中以劣勢小廠的地位戰勝許多優勢大廠，摘取了中國冰箱史上的第一枚金牌。這枚金牌要歸功於“日清”工作法，更要歸功於德魯克先生。
其次，沒有組織和個人在管理上相輔相成的有效性，就難以應對信息化時代的挑戰。
信息化時代管理的有效性體現在速度上，因為是流通製約製造，速度至上，誰贏得了用戶，誰就贏得了一切。依靠原有的組織體係已難以適應這一變化，必須要靠組織和個人以速度為前提，共同推進管理的有效性。正如德魯克所言，“在組織而言，需要個人提供其貢獻；在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具”。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足用戶的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現這一速度。
在信息化時代為實現這種管理的有效性，海爾在1998年開始了市場鏈流程再造，在組織再造上，就是變直線職能金字塔式的組織結構為扁平化的結構，減少管理層次，以努力實現企業與市場之間的零距離。而在人員的再造上，則是將管理人員變成SBU（策略事業單位），即每個管理者都是一個獨立作戰的經營體，每個人都有自己的目標市場和市場目標，自主製定自己的市場策略，以最快的速度去創造新的市場、新的需求。正如德魯克所言：“總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者。”
目前市場鏈再造的探索引起世界許多商學院的興趣，有的將其作為案例進行研究，究其原因就是目前企業都麵臨著信息化時代如何提高管理有效性的問題。當然在這方麵我們仍麵臨許多難題，但方向應該是對的，因為我們要做的就是改變過去那種組織與市場的割裂，個人隻聽命於內部上司，而不去麵對外部用戶的問題。現在要將組織與個人融為一體，組織要成為一個平台，而個人在這個平台上在為用戶創造價值的同時，體現其自身價值。這就是管理大師德魯克說的“在組織內部不會有成果出現，一切成果都是發生在組織外部”。
最後一點，管理者都應該學會有效性，這是成為一名有效的管理者的必經之路。
管理需要有效的管理者，那麼管理者如何能具備有效性呢？“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不可以教會的。有效性的學習是一種挑戰，一種實踐，你既不挑戰自己的目標，又不去應對市場的挑戰，就不會有學習有效性的動力和壓力。你想學習有效性，但是又不肯在實踐中去思考問題背後的問題是什麼，不去探索創新的路徑，企圖找一個捷徑，等待別人教給你一個現成的理論或模式，那你一定與有效性無緣。如同禪宗裏的一句話，“借來的火，點不亮自己的心靈”。
所以說，作為一名富人我們不僅要善於學習，而且要知道怎樣學，到底學一些什麼樣的相關知識，隻有這樣才能保證我們開創的企業不斷向前發展，從而為自己創造不斷的財富，否則，假如在競爭中我們不小心破產，那麼我們也將無法保障自己富人的地位。可見，不斷學習對大多數富人來說，還是非常重要的。