“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”這是海爾集團總裁張瑞敏的名言。服務，在張瑞敏就是這樣一件做好就不平凡的平凡事。從1984年到現在，海爾從無到有，從小到大，發生了巨大變化。海爾的服務理念——“用戶永遠是對的”也隨之得到鞏固和發展，並不斷增添新的內容。
縱觀海爾20年的服務發展史，對內有兩個字可以概括，那就是“找茬”，而這正是其服務創新的原動力；對外用兩個字概括，則是“找樂”，為用戶找回購物後的舒心和塌實，這種舒心和塌實直到今天也仍然屬於比較稀缺的信譽資源。在我看來，“找茬”也好、“找樂”也罷，都源自“真誠到永遠”的那份真誠。海爾20年來在家電領域不斷開疆拓土，“賣產品”的成功背後是海爾用自己的真誠“買回越來越多的用戶”。從這個角度看，海爾的服務就不僅僅體現在很多人都能充分感知的售後服務。
在海爾科研部門牆上始終貼著這樣一句話：“用戶的難題就是海爾的課題”。這實際上是海爾研發一直在貫徹“從群眾中來，到群眾中去”的寫照。而“從群眾中來”靠的正是海爾龐大的市場服務體係，是其服務介入產前環節的秘籍。在海爾服務人員眼裏，抱怨的背後是需求，通過信息化篩選出的數據足可以物化出最受歡迎的產品。因此，海爾人會順理成章地給最終催生出產品的抱怨人“發獎金”。
海爾在考慮顧客感知上確實達到了別家所不能的程度。有一次一位農民來信說自家的冰箱壞了，距離200多公裏海爾服務部馬上派人帶著一台新冰箱上門處理。經過一檢查隻是有利溫控器沒有開。但海爾管理層卻就此進行認真的反思：這個小失誤絕不能埋怨顧客，而要把海爾的說明書寫得讓所有人都讀懂才行。 更有一次，青島市一名出租司機把顧客買的海爾空調器拉跑了，海爾知道了這個消息後，在第一時間給這位顧客送去了一台空調器。這個消息在當時成為重頭新聞。海爾人是這樣認為的：這件事真正的責任還在海爾身上，如果我們把空調器直接送到顧客家裏，就不會出現這樣的問題了。由此，海爾醞釀推出了無搬動服務。
海爾還投資建立了自己的維修服務體係，因為他們擔心如果依靠別人的網絡，很難達到海爾的質量與服務要求。海爾更是注意在客戶中調查信息，甚至不惜去購買顧客信息，如洗衣機銷售淡季在每年的5月至8月，為什麼夏季衣服換得勤，買洗衣機的反而少呢？根據客戶反映，不是夏天不需要洗衣機，而是因為市場上的洗衣機容量都大，一般是5公斤左右的，夏天衣物少，用起來不方便。為此，海爾開發了1.5公斤小型洗衣機，不僅在國內淡季市場大受歡迎，還大量出口。
四川一位顧客反映海爾洗衣機質量不好，出水口經常被堵住。經過了解，原因是他經常用洗衣機洗紅薯。這個信息似乎荒唐，洗衣機怎麼可以用來洗紅薯呢？但海爾認為，這也是一條非常寶貴的信息，說明顧客有了這個需求。後來，海爾就推出了一種既可以洗衣服又可以洗紅薯、洗土豆的洗衣機。
這些舉動不僅使海爾贏得了用戶的信賴，更使他們贏得更大的市場。 海爾認為：所謂服務是廣義的，是從了解用戶潛在需求到產品的設計、製造直到送達用戶的全過程。
海爾服務的規定之細甚至包含“該怎麼敲用戶家門”，管理之細則從服務規範、服務禮儀、服務用語、崗位銜接、互動製約到動態考核、政策激勵、等級排序、星級升降等等都一一規範清楚並嚴格執行。它的背後則是一套龐大而高效的信息化組織保障，有管理學家稱之為“閉環式服務體係”。正是這種服務能讓海爾成為更多人的親情寄托。通過優秀的服務，賣一件產品可以感動一家人甚至可以形成鄰裏間的民間輿論場。持續提升服務水平其實正是努力做大做強輿論引導力，品牌會因此而聲名遠揚，並逐漸賦有傳奇色彩，而客戶口中的傳奇故事又為公司設立了新的服務標準，用不斷創新的服務創造顧客忠誠度，最終則將獲得令人望塵莫及的競爭優勢。