創業成功依賴於好的團隊，這已經成為創業者乃至投資者的共識。一盤散沙是無法構築起高樓大廈的，可是如果再加些水泥，與沙子一攪和，又添幾根鋼筋，把它們凝聚起來。那就絕然不同了，就會變成堅固無比的鐵壁銅牆。那麼，一個團隊的凝聚力的水泥和鋼筋從何而來呢？
首先利益與共。過去鬧革命，目標明確，利益相近。正如毛主席曾說：“我們都是來自五湖四海，為了一個共同的革命目的，走到一起來了”。那時候，大敵當前，所以有點小矛盾就很好化解了。企業中靠什麼將成員凝聚起來呢？關鍵還是要將團隊變成成員的利益共同體。
日本的一些大企業在上世紀六七十年代，就是這麼做的。它們把年利潤中拿出一塊來，用於職工的福利事業，從入廠那天起，將職工的生老病死有條件地全包了下來，做到“一損俱損，一榮俱榮”。使職工把這個團隊看成自己可依賴的家。這樣，廠子、公司雖是資本家所有，但有一部分利益交叉，利益與共，也就能做到愛廠如家，輻射出強大的凝聚力！
其次，為員工提供成長的機會。隻有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會中創造出更多的奇跡。在學習型營銷團隊裏，無論是從機製上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善於在實踐中將理論和實際相結合，善於發現他人優點，加以吸收。在彼得?聖吉《第五項修煉》一書中，他講到，作為團隊來說，組織學習的特點是什麼？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、欲望，右邊的是心智模式和團隊學習，中間就是係統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。 總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。一個能夠讓自己快速成長的團隊往往對高素質人才有著無比強烈的吸引力。
第三，注重溝通與協調。首先，團隊成員之間的溝通和協調。成員之間由於價值觀、性格、處世方法等方麵的差異而產生各種衝突，人際關係陷入緊張局麵，甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰等各種情形。領導要進行充分溝通，引導團隊成員調整心態和準確定位角色，把個人目標與工作目標結合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。其次，團隊成員與工作環境之間的溝通和協調。團隊成員與周圍環境之間也會產生不和諧，如與技術係統之間的不協調、對團隊采用的信息技術係統不熟悉等。領導要幫助團隊成員熟悉工作環境，學習並掌握相關的技術，以利於項目目標的及時完成。
“我不想聽你的任何借口，你要做的就是把那些飛機送上天！”吉姆·塔克曼衝著他的經理大吼。吉姆·塔克曼是美國航空公司駐墨西哥城機場的運營官，他對於當地員工所表現出來的態度十分不滿。從3個月前，他調到墨西哥城，他就很不適應墨西哥人的工作：“我說的話他們從來不聽，他們覺得現在這樣就很好，而且對我所建議的每一個變化進行抵製。”但是墨西哥城的員工卻認為塔克曼對他們太苛刻了，他們都不喜歡他。員工說：“他以為這麼吼來吼去，事情就會改觀，但我們並不這樣認為。”同事都認為他來之前，這裏是很好的工作場所，現在卻再也不是了。
其實，塔克曼來到這裏是為了加強墨西哥城的管理，提高效率和改善客戶服務的。但是他與員工之間總是缺乏溝通，不同的文化差異也讓他們難以相互認同。正是彼此之間缺乏溝通與了解，導致塔克曼的工作一片混亂。
第四，靈活授權，及時決策。隨著團隊的建設和發展，領導要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與項目的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。首先，通過靈活的授權，顯示了領導對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在領導與團隊之間的體現。其次，授權有利於充分發揮團隊隊員的積極性和創造性。每個人都有實現自我價值的願望。富於挑戰性的任務，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發掘他們的創造潛力。每一項工作的成功，不僅是領導管理的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功。再次，靈活授權，有利於及時決策。一方麵團隊成員在自己的授權範圍內可根據內外部環境的變化及時決策，另一方麵，通過靈活的授權，領導逐漸將工作重點轉向關鍵點控製、目標控製和過程監控。領導的工作重心由內轉向外，側重於處理工作與企業或社會之間的關係，從外部保障項目團隊的運作。