寄予篇
前進的曙光工程技術處
謝偉明
大慶油田開發建設50周年，各類慶祝活動可以說是精彩紛呈，既有領導講話，又有紀念文章。其中，核心的問題是如何繼承發揚鐵人精神，不畏艱難，勇往直前。當然這也是鐵人精神的精髓所在，回顧我們曙光工程技術處成立這10年，經曆了那麼多的坎坷，承載了那麼大的壓力，付出了那麼多的艱辛，一座座發展的豐碑無不包含了鐵人精神帶給我們的無限堅毅和巨大鼓舞。
是鐵人的艱苦奮鬥精神鼓舞我們不畏艱難挑戰，走出困境，讓我們勇敢地擔當起一份企業生存發展的重任。1999年8月，中國石油重組改製，一個集團分為上市、存續兩個部分。對這種分開分立的是與非我們不好評價，但八年後又進行了重組整合，我看可以說明一些問題。當時優良資產拿去上市，而把沉重的社會負擔和企業負擔都推給了存續企業，上市成功了，存續企業卻陷入了舉步維艱的地步。當時我在曙光采油廠任副廠長已近10年，一個廠分為兩個部分，誰過到存續企業去，心裏都沒底，直到局黨委領導找我談話，才知道讓我到存續部分當時稱為曙光工程技術服務公司任經理。作為黨員幹部，我隻有服從組織的決定，沒講任何價錢。可我心裏清楚那將是一副多麼重的擔子啊！在班子未分之前，分開分立的方案已討論過，采油、注汽分在采油廠，而把作業、運輸、機修、物業、生活、離退休、家屬管理等業務分給了服務公司。全公司2000多人有近40%是富餘人員，全廠1400多名離退休職工、1200多名家屬都由工程技術服務公司來管理，承擔費用。全年這幾項業務的收入不足2億元，運輸、機廠、物業都是虧損單位。接手這樣一個單位，加上集團公司高調喊出今後三年市場要全部開放，股份公司每年要壓縮成本5%，壓力都倒向存續一邊，真是一籌莫展。公司成立之初，那種壓力和困惑不可言喻，當時整晚睡不著覺，頭發大把大把地掉，為企業的未來發愁。這時候是鐵人精神給了我巨大鼓舞。我1970年入廠，當時“工業學大慶”活動正開展得如火如荼。這麼些年了，對鐵人精神的理解可以說是深刻的。鐵人在大慶會戰之初那樣艱苦的環境下，喊出了“寧可少活二十年，拚命也要拿下大油田”是何等的豪邁、何等的雄心壯誌呀！我們現在和大慶會戰時比，條件不是好多了嗎？路是人走的，隻要我們不懈努力，一定能戰勝種種挑戰，去創造企業發展的輝煌。
當時班子的其他成員和廣大職工也給了我很大的信心。分家時，機關好多同誌明知這邊困難很多，還有許多人爭著搶著要來，這給了我很大的鼓舞。幾次開大會，從大家的眼神當中，我看得出廣大職工對我的期待、信賴和鼓舞，真的覺得沉甸甸的，有一種做不好工作對不起大家的感覺，一種超乎尋常的自信也油然而生，堅定了我要把企業發展好的決心。
有了信心和勇氣，關鍵還要有思路。而對企業的各種困難，首先要解決的是生存問題。公司要有一個向上的團隊理念，晚上睡不著覺就想，多次與班子的同誌溝通，最後“團結高效，勤奮務實，開拓進取，爭先創優”的理念形成了，用它去統一大家的思想，用它去凝聚千名職工的心。同時，也為企業找準了一個定位，要適應角色變化，形成了“靠優質服務占領市場，靠技術開發求得發展，靠轉變機製激發活力，靠加強管理提高效益”的求實、創新的發展戰略。可以說當時這一理念和戰略的提出，為還在困惑中的全處幹部職工指明了方向，更重要的是我們班子的同誌都表態要對廣大職工負責，要用企業發展來保證職工的各種利益不受影響，一句話，不能讓職工吃虧。在這個理念和戰略的帶動下全處幹部職工迅速形成了一股自強不息的強大動力。
是鐵人的忘我拚搏精神鼓舞我們尋找到一條適合自己的發展道路。尋求企業的發展談何容易，由於當時對關聯交易的理解還不全麵，有的甲方理解，市場是我們的，我們願意給誰就給誰，有的作業區引進了私人作業隊；價格我們說了算，想扣你多少錢就扣多少錢，2000年僅作業費就扣了我們900多萬元，好多是無理克扣。職工們都很委屈，這時我們提出了創“精品工程”，開展“滿意服務”活動，用我們的真心服務、優質服務打造我們曙工處的品牌，讓甲方滿意，讓用戶滿意，一時成為大家牢記的理念。我們自覺從嚴，從點滴做起，讓挑剔的用戶無話可說，作業的結算率最後達到了零損失，我們的付出得到了回報。可是做好區域市場僅僅能滿足生存，企業要更大的發展就必須在走出去、在產業結構調整上做文章。在後來的幾年裏，我們抓住各種有利時機尋求企業更大的發展，先後開發了國際市場修井業務、工藝技術服務業務、油氣合作開發業務、燃料結構調整業務，加上原有的修井作業業務，五大業務構成了五大板塊，企業的年收入由分開分立之初不足2億元，到九年後實現收入近9個億，翻了兩番多，作業隊伍已超過60支，實力大大地增強。隨著企業的發展，職工的收入也是每年逐步增長，到了2007年，人均收入已超過6萬元，8年翻了一倍半，職工對企業發展充滿了信心，能做曙工人是一種自豪，8年後有一種揚眉吐氣的感覺。
是鐵人的科學求實精神鼓舞我們不懈地探索，解決了一個又一個企業管理的難題。在推進企業發展的同時，我們絲毫未放鬆做好企業內涵發展的文章，著力從石油企業傳統的粗放管理中脫胎，大力轉變企業發展方式，抓機製的轉變、抓精細化管理。企業剛成立時，麵對二、三線的富餘人員，加大向一線傾斜的力度，鼓勵員工向一線流動，減少富餘人員。機修廠從150多人減到50餘人，加上集團公司有償解除勞動關係政策，企業的富餘人員一下子減了下來，負擔減輕了許多。經過反複醞釀，職代會通過了曙工處“同工同酬，易崗易薪”的工資分配新機製，一大批二線人員主動要求到一線去，使勞動力資源更趨合理，一線崗位員工更滿意。當時的一線員工年收入要比二、三線高出80%左右，但大家都無怨言。
精細化管理是我們最先在遼河油田存續企業提出的，推行了經營全過程管理理念，實行預算指導下的計劃管理，引入單井、單車核算模式，把成本管理化整為零，降低管理重心，在連續幾年成本費用價格大幅上漲的情況下，有效控製了單井、單車的消耗。精細化管理見到了明顯的效果，突破了產值增加、利潤下降的瓶頸，實現了產值與利潤的同步增長，各種體現管理的指標明顯好轉，效益從年1500萬元增長到8900萬元，增長幅度是顯而易見的。企業效益的提高不僅是每年都超額完成上級下達的承包指標，而且職工生產生活條件也得到了很大的改善，礦區建設投入逐年加大。
在鐵人精神鼓舞下，我們銳意進取，堅定不移地去做大做強企業——很多業務發展都經曆了從零開始，從無到有，從大到小的艱難曆程。1999年，曙工處剛剛成立，當時已分在采油廠的李昌綿、張飄石主動申請過來，並在資金緊張、技術研發人員極度短缺的條件下，牽頭成立了工程技術研究所。2000年以來，開發出的具有曙工處特色、獲得發明專利的人工井壁壓裂防砂等多項技術，成為曙工處的一個品牌，市場足跡遍及遼河油田。
由於我們及時抓住了集團公司和勘探局合作開發的政策機遇，風險作業業務規模做到了遼河最大。起步階段，也是反複地與甲方溝通，本著雙贏的原則，一點點、一塊塊、一條條地做，通過加大措施投入，提升基礎管理水平，先後開展低產低能井撈油、曙采長停井合作開發、試采油長停井合作開發、難采未動用區塊合作開發及曙采工藝措施合作開發五項業務，後來它們創造的效益占據了曙工處的半壁江山，占全處利潤的80%。這中間大家都付出了很多的辛苦。
國外市場也是充滿了艱辛。在哈薩克斯坦荒涼的草原上，我們的工人在那兒奮戰了三年，條件之艱辛，遠離親人的寂寞，是常人無法想象的。2005年，我去哈薩克斯坦看望我們的工人，一到現場，看到在荒無人煙的原野上，孤零零的駐地，工人們簡陋的板房，黑得嚇人的麵孔，嘶啞的說話聲，我的眼淚一下子就流了出來，為了企業的發展，我們的員工做出了多大的付出啊！
燃料結構調整業務自2005年啟動以來，發展到現在有了9個注汽站、13台注汽鍋爐的規模，形成了4萬多噸的年置換能力。規模也是幾個工程處最大的，幾條技術路線我們都占全了。我們不懂技術，沒有技術工人，就一點點地學，堅持培訓，不斷總結經驗教訓，這塊業務現已成為處裏主要的產值收入來源。
是鐵人不計名利、不計報酬、埋頭苦幹的“老黃牛”精神鼓舞著我們廣大黨員幹部立足崗位，默默奉獻。伴隨著企業的快速發展，一大批幹部成長起來，他們敬業，他們對企業有著深厚的感情，吃再多的苦，出再多的力都毫無怨言。黃嶽南，一個普普通通的基層幹部，不善言辭，不善交際，可在哈薩克斯坦幹了三年，無怨無悔。那年我去看他，他臉黑得讓人認不出來，腿腫得打不過彎來，仍一瘸一拐地工作在井場上。讓他提提困難和要求，他連連擺手，說：請領導放心，我們一定把工作做好。閆鵬翱，2006年從井下過來就在外部市場奔忙，冀東、吉林、大慶不停地來回穿梭，父親病重、妻子在家累得暈倒在地無人知道，兒子缺少父愛，學習有些問題，這些他都顧不上，可他從未向組織提出過任何要求……這些可敬可愛的幹部構成了曙工處堅強的脊梁，有時想想他們，就感到肩上責任重大，當然動力也無窮。這些年來，我們基層班子建設愈來愈好，尤其是作業一線的幾個班子，團結、有朝氣、事業心強，是他們支撐著曙工處發展的大業。
10年來，伴隨著企業的發展壯大，我也在不斷地思考，為什麼曙工處10年來發生這麼大的變化？我考慮有兩個方麵原因：一個是國家經濟的快速發展，帶動了石油工業的快速發展，集團公司的一係列政策給我們帶來了發展的機遇。如構造和諧、實現雙贏等理念的提出和政策的調整都與分開分立之初有很大的不同，給了我們有利的時機，才使得我們五項業務快速發展，規模迅速壯大；另一個是企業廣大員工在各自的崗位上自強不息、艱苦拚搏、不懈努力，這是我們取得如此驕人業績的最根本原因。回想起10年前麵對那麼多的困難，大家都憋著一股勁，心係企業，想奉獻的多，想回報的少。曙工處後來總結出的“五種精神”，即“迎難而上，不屈不撓的拚搏精神；心係企業，甘作奉獻的敬業精神；勇於探索，敢於實踐的創新精神；永不停步，孜孜不倦的進取精神；以人為本，和諧發展的求實精神”應該說我的體會是最深的，它的核心就在於敢於迎難而上的拚搏精神和心係企業的奉獻精神，它來源於鐵人精神，是對企業的忠誠；來源於對廣大職工、對企業的高度責任感；來源於在企業發展的過程中自我價值的體現。可以說，沒有鐵人精神的鼓舞，就沒有“五種精神”的高度概括，也就沒有企業後來的發展。
10年曆程，我們經曆了1999年的分開分立、2008年的重組整合，經受了大暴風雪、嚴重洪澇災害的嚴峻考驗，應對了解困扭虧、金融危機帶給我們的諸多難題，我堅信今後無論形勢如何變化，無論企業管理中還有多少難題，無論我們還要麵對多少困難挑戰，鐵人精神將永遠鼓舞我們曙工處每一名幹部職工，踏著鐵人的足跡，秉承“五種精神”，為了曙工處明天的發展，為了百年遼河油田的藍圖，永不停步、奮鬥不息！
（作者係曙光工程技術處處長）
難忘的曆程?深刻的啟示
白根平
1999年8月17日，中石油集團公司對遼河油田上市業務與未上市業務實行分開分立，根據遼河石油勘探局重組改製實施方案，成立了曙光油田工程技術服務公司（2000年3月更名為遼河石油勘探局曙光工程技術處）。剛剛組建的曙光工程技術處可以說是一窮二白，設備落後、資金匱乏、包袱沉重、優良資產有限、人才短缺、主營業務單一，“人往哪裏去、活從哪裏找、錢從哪裏來”已成為當時全處的第一大難題。我們迷茫過，我們懷疑過，我們動搖過，我們困惑過：“我們該怎麼辦？如何生存下去，站立起來？”已成為當時幹部職工的第一大精神壓力；“路在何方，如何邁出艱難的第一步？”已成為處黨政領導班子麵臨的第一個巨大挑戰。“幹部招聘、設備更新、基地建設、技術開發、市場擴展”——在團結務實的黨政領導班子帶領下，曙光工程技術處懷揣“愛國、創業、求實、奉獻”的滿腔熱情，以驚人的毅力，獨到的眼光，在成長的白紙上描繪出一幅幅壯麗的藍圖！風雨兼程十載，到今天已經一路坎坷、昂首闊步走過了10年，10年的曆程和歲月，值得回顧、值得總結、值得驕傲，給我們的是難忘的記憶，有太多的收獲，深刻的啟示，永遠的動力。
10年來，我們在業務發展上不斷取得新的突破。風風雨雨經過了各種困難和重重挑戰，廣大幹部職工團結一心、披荊斬棘、迎難而上、頑強拚搏，服務主業求生存，開拓市場謀發展。從求生存到謀發展，從謀發展到快發展，企業規模不斷擴大，經濟效益不斷攀升，企業一年上一個台階，到2008年主營業務由單一的修井作業擴展到修井作業、風險合作、燃料結構調整、工藝技術服務、外部市場五大業務板塊，具備了年修井作業10000口以上的作業施工能力和井下複雜事故處理能力，有4000多名員工隊伍，近400台各種車輛，60多支大小修作業隊伍，發展成為遼河油田經濟規模最大、管理基礎最牢、效益最佳的工程技術服務單位。冀東市場的日趨成熟、月東油田的中標、哈薩克斯坦國際市場的調研論證，為企業的發展繪製了廣闊的前景。
10年來，我們的核心競爭力不斷得到新的增強。克服了作業價格、運輸價格過低，稠油井下作業施工難度大、人工成本高、原材料價格持續上漲等諸多困難，修井業務技術含量、裝備水平不斷提升。通過加大技術研發力度、增強市場開發能力、提升資源配置的科學性，先後研發出一係列新技術，獲國家專利10餘項，榮獲省部級、局級先進單位、技術創新等獎項10餘項。完成了由常規作業向措施作業、大修作業的重心轉移，掌握了係列防砂技術、水平井、SAGD井和複雜措施井等一係列施工技術，精品工程、滿意服務和良好的企業信譽，使我們真正擔當起了保持油田穩產1000萬噸的一份責任和使命。
10年來，我們的隊伍建設不斷取得新的成效。牢固樹立“人才興企”和“以人為本”的管理理念，大力實施“感情留住人才、事業吸引人才、鼓勵崗位成才、自學成才”的“人才本土化”培養係列措施，培養造就了一大批張彥式的業務尖子、技術標兵，劉力式的“最有價值員工”，閆鵬翱式的“舍小家為大家，外闖市場作貢獻”的基層領導幹部，提升了管理人員、技術人員、操作人員三支隊伍的整體素質。
10年來，我們在精神文明、物質文明上不斷取得新的成果，實現了雙豐收。既為遼河油田創造了物質財富，貢獻了經濟效益，又為遼河油田培養、輸送了大批管理幹部、技術人才，湧現了大批各級勞動模範、各類標兵和先進人物。10年來，可以說，我處成績斐然、碩果累累，春華秋實、鼓舞人心。先後榮獲遼河油田先進單位、遼河油田先進黨委、遼河油田思想政治工作先進集體，遼寧省“五一”勞動獎狀、遼寧省用戶滿意服務企業、遼寧省模範職工之家、集團公司先進基層黨組織、集團公司基層文化活動先進單位，中石油先進集體、中國企業文化創新獎等從國家到地方各個級別的多項榮譽，並連續四次榮獲油田先進黨委光榮稱號，10年來，累計榮獲油田級以上榮譽220項。
我是2004年12月任職，2005年1月初上任曙工處黨委書記的。幾年的工作經曆，我個人有了很多的工作感受，處黨委工作也給了我深刻的啟示。
在曙工處工作的幾年裏，我個人通過工作和學習，適應了環境，進入了角色，融入了這個幸福大家庭，基本實現了“三個轉變”，即工作的轉變、環境的轉變、職務的轉變，有很多的思想收獲，有不少的工作感受。我切身感受到：一是越來越感到與謝處長和其他領導同誌配合默契，團結和諧，他們身上有很多優點、長處和經驗值得學習。二是越來越看到基層、機關同誌們可敬可親，他們那種忘我工作的精神，愛崗敬業的執著，為了曙工處這個大集體、大家庭的發展建設勇於吃苦、甘願奉獻的品質，不斷鼓舞著我克服困難，不斷前進，感到盡不到責任就有愧於他們。三是越來越認識到在曙工處這個主要從事生產和多元發展的大單位裏工作，在全局單位業績排名始終保持在前十名的先進集體裏工作，在大家相互關愛、相互理解、相互信任的火熱團隊裏工作，有一種動力、有一種氛圍在推著你幹，不幹不行，不幹好不行，逼著你去學知識，去提高新本領，去研究新思路，去進取新成績。四是越來越覺得在曙工處工作雖然勞累些、緊張些，但心情舒暢，有信心、有幹勁、有奔頭，班子之間、單位之間、同誌之間，到處充滿了熱情、感情和友情。
10年來，處黨委圍繞中心、服務大局，深入實施油田黨委“五個一”係統工程，大力加強黨建、思想政治工作和精神文明、企業文化建設，工作上一年提出一個新思路，一年突出一個新內容，不斷總結和推廣新舉措、新經驗、新亮點，發揮了黨委工作的政治優勢，為企業發展提供了堅強的政治保障和強大精神動力，也有了深刻體會：
第一，以“五種精神”為核心價值的企業文化建設，在企業發展中提供了強有力的精神動力。“五種精神”是全處廣大幹部職工經過10年的風風雨雨、酸甜苦辣、坎坷磨煉，在實踐當中自覺提煉出來的，是曙工處全體幹部職工的切身體會、共同理想和精神支柱，可以說是遼河“家”文化在我處的具體體現和結合深化，也是對鐵人精神和大慶精神的具體實踐，成為激勵全處廣大幹部職工不斷進取奮發向上的精神動力。它使我們通過堅持和發揚不屈不撓的拚搏精神，經受住了分開分立、重組整合、金融危機等一係列重大考驗，適應了市場的激烈競爭，戰勝了2008年大暴風雪、2010年特大洪澇災害等前所未有的自然災害，從容應對了2009年金融危機的複雜局麵。堅持和發揚甘作奉獻的敬業精神，使全處上下形成了同創業共發展的良好氛圍，特別是外闖國內外市場的職工舍小家顧大家，克服重重困難，奮力開拓外部市場，為我處發展作出了積極貢獻。堅持和發揚孜孜不倦的進取精神，使我們在困難與挑戰、機遇與希望並存中，贏得了一個又一個發展機遇，突破了一個又一個管理瓶頸——2003年“由勞務型向技術服務型轉變”的戰略思想為產業結構單一、技術含量低的曙工處找到了自我突破的支點；2005年“精細化”管理的推進，使曙工處走出了一度出現的“產值增加，利潤卻下降”的怪圈；2008年重組整合後，我們在“為油田增儲上產服務、為采油生產提供保障、為二次開發提供技術支持、為建設百年遼河作貢獻”和建設“遼河油田最大最優的工程技術服務單位”的企業發展定位和發展目標上繼往開來。當前，我們又將在轉變發展方式，“調整結構、提升技術、加強管理、提高效益、持續發展”的總體部署上開拓創新。堅持和發揚敢於實踐的創新精神，使我們有效地解碼了“生產運行、節能降耗、提高質量、推進精細化管理”等一係列決定企業發展的諸多命題，在百元產值贏利能力及百元產值原材料、修理、燃料消耗管理指標控製上不斷取得新的成效；堅持和發揚以人為本、和諧發展的求實精神，通過堅持落實兩級班子基層聯係點製度，有效改善了黨群關係、幹群關係；堅持把企業的發展成果惠及員工，持續改善職工的生產生活條件，得到了職工群眾的認可；通過大力推進EAP員工幫助計劃，保持了員工隊伍的和諧穩定。
第二，以“四個重點”為中心內容的黨建工作，在企業發展中發揮了黨組織強有力的政治優勢。“四個重點”是我處對油田黨委“五個一”係統工程的進一步深化，也是落實黨中央加強和改進黨建工作重大部署的具體行動。處黨委通過堅持“圍繞中心抓黨建，抓好黨建促發展”，把企業發展的重點，作為黨建工作的根本點；把生產經營的難點，作為黨建工作的著力點；把基層工作的焦點，作為黨建工作的融合點；把職工反映的熱點作為黨建工作的切入點，使全處黨建工作始終緊緊圍繞著提升核心技術、解困扭虧、企業擴展內外市場、夯實安全管理基礎及隊伍建設等中心工作，緊緊依托“四好班子”、“六個一”、“創先爭優”等有效活動載體，始終著力在夯實黨的基層組織這一黨的全部工作和戰鬥力的基礎上，在增強黨組織推進企業改革、發展、穩定的核心力量上下工夫、做文章，各級黨組織凝聚力、向心力得到持續增強，在企業發展遇到困難挑戰的特殊時期，在企業搶抓機遇的關鍵時刻，黨組織能夠站出來，承擔責任、加強領導，發揮核心作用；黨員幹部能夠站出來，分擔壓力、勇於負責，發揮引領作用；黨員同誌能夠站出來，發揮一個黨員一麵旗幟，強於群眾，吃苦奉獻，發揮先鋒示範作用。
第三，以“六個平台”為主要抓手的思想政治工作，在企業發展中起到了強有力的凝心聚力作用。“六個平台”是處黨委對油田黨委提出思想政治工作“四有六要”工作要求的進一步延伸和具體落實。即構建政策理論、形勢任務的輿論導向平台，構建幹部職工人才成長的培訓提升平台，構建溝通聯係、幫扶解困的情感關愛平台，構建先進典型宣傳培養的示範推進平台，構建黨群活動的服務保證平台，構建階段性勞動競賽的目標實現平台。10年來，越是在分開分立、重組整合等企業發展形勢變化的時候，越是在企業深化改革、強化管理的時候，越是在金融危機經濟導致效益下滑、過緊日子、職工群眾信心不足的時候，我們通過“六個平台”來深入開展形勢任務教育，加強思想引導，層層講清楚國情、油情、局情、處情和單位實情，樹立起員工“我與企業同創業共發展”的堅定理念，統一了思想、統一了行動，確保了企業一係列重大部署的貫徹落實；靠“六個平台”樹立起了張飄石、徐相利、何嶽軍、侯偉利等一大批先進典型，弘揚了正氣，保持了隊伍昂揚向上的士氣；靠“六個平台”深入細致地做好一人一事的思想工作，理順了情緒，保持了隊伍的和諧穩定；靠“六個平台”幫扶困難職工，體現了組織的關懷，增強了企業的向心力。10年來，“六個平台”發揮了凝心、聚力、提神、鼓勁的強大作用，使我們的員工隊伍展示出無比的敬業精神和興業豪情，始終以飽滿的熱情、奮發有為的精神狀態，立足本職、艱苦奮鬥、拚搏奉獻、攻堅克難。
第四，堅持抓好“學習型”班子建設，在企業發展中持續增強了各級班子的領導執行力。各級班子是企業發展的決策者，也是企業發展戰略的實施者，決定著企業的發展方向、發展高度和發展質量。10年來，處黨委始終把領導班子理論學習工作放在首位，堅持嚴格落實學習製度，豐富學習內容，創新學習形式，使理論學習成為各級班子發揮領導組織作用不竭的智力支撐，實現了“學風上有新轉變、觀念上有新突破、能力上有新提高、工作上有新成效”。通過組織各級班子堅持對黨的基本理論和基礎知識的學習，對上級文件和工作部署的學習，尤其在學習實踐科學發展觀等重大活動中，提高了各級班子把握大局的思維能力，增強了推動企業科學發展的責任意識、發展意識，使我們的各級班子在分開分立、重組整合的發展環境變換中，在應對危機、隊伍大量等停的特殊時期，能夠理清思路、從容應對、有效落實各項措施，成為引領企業發展堅實的領導核心；通過以“務虛”引導“務實”，堅持每年推出一個管理主題進行理論研討，使各級班子成為轉變發展方式，破解發展難題，提升執行力強有力的推手。通過持續更新各級班子的業務知識和管理理念，做好井控、HSE等係統性管理體係專業知識和崗位資質的儲備，使各級班子在強化安全、質量、經營管理基礎的過程中發揮了持續有效的組織作用；通過學習《國有企業領導人員廉潔從業若幹規定》以及《玩火者必自焚》等腐敗犯罪的典型案例，使各級班子成為管理、教育和穩定隊伍的組織核心，贏得了職工群眾的信賴。可以說，10年來，全處各級班子取得了良好的業績，贏得了職工群眾的信任，在科學發展觀群眾測評中處班子群眾滿意率100％，三級班子平均滿意率達到99.5％以上。
第五，堅持抓好“創先爭優”活動，在企業發展中始終保持了黨員幹部的先進性。“創先爭優”是保持隊伍在任何環境下、任何困難挑戰下始終保持強大戰鬥力的內在動力。建處10年來，處黨委始終堅持開展創先爭優活動，廣泛搭建“最有價值員工”、黨內“創三優”、“兩先兩優”等爭創平台，大力宣傳典型、表彰先進，營造了人心思上、人心思進、人心思幹的濃厚氛圍。尤其是突出強調一名黨員就是一麵旗幟的示範輻射作用，要求黨員同誌思想覺悟要優於群眾；業務技能要強於群眾；業績奉獻要高於群眾。堅持不懈地對黨員定期組織開展理想信念教育、形勢任務教育、職業道德教育等黨員經常性教育，堅持促動廣大黨員在“黨員工程”、“黨員責任區”、“黨員示範崗位”等廣闊的舞台上，在特大暴風雪、洪澇災害等挑戰、困難和急難險重任務麵前，在應對金融危機等嚴峻形勢麵前，把身份亮出來、把旗幟打出來、把標杆立起來，使黨員幹部成為各個崗位上的生產建設的模範、研發技術的能手、創新管理的標兵、和諧穩定的骨幹，成為一麵麵鮮豔的旗幟，帶動我們的隊伍成為一支永不言敗、不畏艱難困苦，勇於踐行大慶精神、鐵人精神的石油鐵軍。
當前和“十二五”時期，中石油集團公司要打造綠色、國際和可持續的中石油，遼河油田要實現“33343”發展目標，打造“千萬噸原油產量規模，千億元產值經濟”的油田，曙工處要實現“23316”工作目標，打造遼河油田最大、最優的工程技術服務單位，需要和繼承的正是建處以來所形成和積累起來的啟示、經驗和體會，發揮和堅持的正是建處以來的和總結起來的精神、觀念和意識。我相信，經過磨難和從挑戰洗禮中走過來的曙工處，一定能夠為“打造遼河新形象，提升企業軟實力，實現事業新發展”，作出新的、更大的貢獻。
（作者係曙光工程技術處黨委書記）
“五種精神”激勵我們永不停步
王玉臣
1999年8月17日，曙光工程技術處從曙光采油廠分離出來至今已整整過去11年了。回顧這10多年曙工處的發展曆程，可以說是一部艱難創業史。在曙工處建處10周年之時，我作為一名親身經曆過的人，的確有很多感言，萬語千言凝聚成一句話，那就是“五種精神”激勵我們永不停步。
“五種精神”是引導我們積極進取的思想優勢所在
文化強則企業強，文化興則企業興。以“迎難而上，不屈不撓的拚搏精神；心係企業，甘作奉獻的敬業精神；勇於探索，敢於實踐的創新精神；永不停步，孜孜不倦的進取精神；以人為本，和諧發展的求實精神”為基本內容的曙工處五種精神的形成是伴隨著曙工處的發展壯大逐步凝練、積澱、升華而成的，至今依然熠熠生輝，成為激勵我不斷奮進的重要精神力量。
“五種精神”在特殊背景下孕育。曙工處的發展是在困難的時候、困難的地點、困難的條件下進行的。1999年8月17日下午，我當時作為一名運輸公司的副經理親身經曆了在曙光采油廠調度樓會議室召開的分開分立會議的全過程，我們運輸公司毫無選擇地被劃到曙工處。散會後，當時的心情應當說是非常沮喪。曙工處當時應當說困難重重。從生產情況看，資產破舊，不良資產都被劃撥過來，當時我處的資產總額不足2億元，設備新度係數僅為0.23，用這樣的資產狀況去實現企業發展，實現企業的盈利，簡直是天方夜譚。從人員結構上看，負擔沉重。全處2000多人，40%的富餘人員，還有1400多位離退休職工和1200多名家屬由我處來承擔，可以說是舉步艱難，困難重重。從業務作業上看，運輸、作業、機廠、物業、管廠、金宇、準備等二線服務單位被分到我處，可以說這些行業都是不掙錢的行業，隻有作業行業略有盈利，其他行業均處於虧損狀態。麵對這麼多的困難，全處上下迎難而上，拚搏進取，心係企業，甘於奉獻，孜孜不倦，勇於進取，通過開展精品工程、滿意服務、精細化管理，我們用真心和優質服務，將修井作業品牌唱響在曙光油區，回蕩在外部市場。
“五種精神”在艱苦創業中完善。思路決定出路。麵對企業的各種困難，處長謝偉明多次與班子成員溝通，形成了“團結高效，勤奮務實，開拓進取，爭先創優”的理念；形成了“靠優質服務占領市場，靠技術開發求得發展，靠轉變機製激發活力，靠加強管理提高效益”的求實、創新的發展戰略。可以說，當時這一理念和戰略的提出，為還在困惑中的全體幹部職工指明了方向，廣大幹部職工把高度的革命精神與嚴格的科學態度結合起來，堅定了攻克一切困難的決心和信心。就拿運輸業務來說，我記得1999年運輸公司虧損1000萬元。從政策上看，前途渺茫，看不到一絲希望。因為公司壓縮成本，市場放開，已成為大勢所趨。我作為一名運輸公司的副經理更是感到一種難以承受的壓力。2000年之後，我擔任了運輸公司經理兼書記職務，應當說責任更大，擔子更重。曙工處兩個運輸業務部門合並到一起，由我來負責，無論是從企業的大環境還是運輸公司的小環境來看，都看不到希望，看不到光明。但是有了曙工處堅強的班子和那種不屈不撓的精神，特別是當時謝處長在找我談話時說：你可不能給我虧損1000萬，要上繳1000多萬利潤，如果你要再虧1000萬，全處就完了。雖然這些話不多，但話裏包含著責任，透著信任，所以，我們運輸公司2000年經過不懈努力，效益持平，為全處完成指標打下一個好基礎。