馬文·鮑爾曾經說過：“即使我失去了我現在所擁有的一切，隻要留下我的團隊，那用不了多長時間，我就會重新創建一個麥肯錫。”一個團隊的領導者責任重大，領導者是這個團隊行軍時的旗幟，是這個團隊在大海中航行的船長。在一個優秀的團隊中，應該有各種風格、各種能力的人才，這樣團隊才能應對各種困難。優秀的領導者應該將各種不同類型、不同性格的人才有效地組合成一個整體，並使團隊成員形成團結一致的信念。這時候就需要領導者具有強者的心態、心胸開闊、有容乃大的氣概。有些領導者，隻喜歡那些符合自己用人標準的人，隻喜歡那些事事順從領導的人，認為隻有團隊的每一個成員都無條件地接受領導的命令和安排，這個集體才是真正團結、真正有戰鬥力的團隊。這其實是一種誤解，更是領導者心胸狹窄的表現。一個真正團結的團隊，雖然有著嚴格的紀律，但這種紀律是建立在充分的民主與寬容之上的。領導者既應該有平易待人的心胸，也要不失一個領導者所應有的威嚴。指導團隊成員工作時，就要以能者自居、以強者自居，讓每個團隊成員從心底裏佩服你。
無數的事例已經證明，那些能夠為人所用的優秀的職業經理人，除了本身具有出色的才華之外，更重要的是他們具有誠實、敬業的優秀品格，這才是他們取得成功的根本原因。毋庸置疑，任何以犧牲組織和他人利益來獲取個人利益的行為，最終必定為組織和他人所拋棄。承諾與信任是團隊成功的最大特征。一個優秀的團隊必須具有一個明確的互利的共同目標，每個成員對團隊內其他成員的品行和能力都確信無疑，並且能夠遵守他們共同的承諾。但是，很多公司在招聘員工時為了吸引優秀的人才，打出“高薪誠聘”、“以人為本”的大旗，但事實上其管理現狀與其保證相差甚遠，甚至難以兌現承諾的薪水，結果是“人才”來得快也去得快，公司在人才流失與人才招聘的惡性循環當中難以自拔，卻從來沒有從根本上去檢討自己的行為。更普遍的現象是許多公司在執行銷售人員獎勵政策上或明或暗地克扣和剝奪員工的利益，結果人財兩空，得不償失。
麥肯錫公司團隊存在的目的就是要在與對手競爭時有更多的優勢，在競爭中擊敗對手，壯大自己的實力。一個團隊隻要有野心和雄心，它就會取得相應的成就。在工作時、在與對手競爭時，就要以強者自居，具有強者所應該具有的冷靜、高貴的心態。可以被對手打敗，但一定要爬起來；可以被對手打敗，但一定不能被自己打敗。保持強者的心態，那麼總有一天，你會變成真正的強者。
優秀的團隊一定是一個把紀律秩序與個人自由結合得最好的團隊。紀律和秩序是一個團隊生存和作戰的保障，沒有了紀律，這個團隊就會向一盤散沙，各自為戰。沒有了秩序，這個團隊就會亂成一團，沒有前進的方向。一個團隊的整體能力並不是所屬成員能力的簡單相加之和。它是一種無論在數量還是質量上都超出原有成員能力的新的力量。作為團隊靈魂的領導者應該將成員聚合起來，否則就是散兵遊勇，毫無戰鬥力可言。
為此，麥肯錫公司在管理時製定了具體的、可見的、明確的行為規範。為了發揮各級管理組織的作用，為了使管理組織的宗旨貫穿於管理工作的始終，麥肯錫公司嚴格地實行獎懲製度。獎懲製度的立足點是要發揮和激發團隊成員的積極性。
任何一個企業，任何一個公司，任何一個團隊，都會存在人員的流動，這是再正常不過的事情。相反，如果在很長一段時間內沒有人員的流動，就會在內部造成一種沉悶的氣氛。沒有了競爭，沒有了壓力，人們就自然會變得懶惰，這是自然規律。因此，在一個團隊中，新鮮血液的補充必不可少。
馬文·鮑爾認為，一個健康優秀的團隊，應該廣泛吸收各種不同類型的成員。領導者應該敢於把那種雖然與自己有不同工作理念，但的確能為己所用的人才吸收到團隊中來。我們的社會變得越來越多元化，幾乎任何一個命題都有相對成立的反命題。任何一種具有封閉性的思想和行為都會誤導我們的判斷，限製我們的發展。開放性應該成為我們時代最為重要的信念。