“原文”度以往事，驗之來事，參之平素，可則決之。
“大意”在決斷事情時，要用過去的曆史來參驗，用將來的事來檢驗，用當下發生的事來參考佐證，如果可行的話，就要作出決斷。
在美國企業史上，有一位傑出的人才，被譽為最出色的決策家，他就是西奧多·韋爾。1910年至20世紀中期。韋爾出任美國貝爾電話公司的總裁。在其任職期間，他不僅使自己的企業一躍而為世界上最大的一家私營企業，還使它成了一個最成功、最具發展前途的企業。
在今天的美國，私人企業經營電話服務是理所當然的。但讓人不得不刮目相看的是，在世界發達地區的電話係統中，貝爾電話公司經營的北美洲（包括美國和加拿大的兩個人口稠密州——安大略和魁北克），是惟一一片由私營電話公司經營的地區。雖然貝爾公司已在一個重要領域取得了壟斷性地位，其最初的市場需求也達到了飽和。但它卻是證明了自己有能力承擔風險並迅速發展的惟一一家公用事業公司。
這一非凡成就的取得，靠的既不是運氣，也不是美國人的“保守作風”，而是韋爾在長達20年時間裏所先後製定的四個頗具偉大戰略意義的決策。
韋爾早就看到，要想保持電話公司的私營狀態，進行獨立自主的管理，必須要有獨特的經營方式。當時，整個歐洲大陸的電話係統都由各國政府經營，既不麻煩，也無風險。而要想用反對政府接管的方式來保住貝爾私營企業的地位，顯然是不明智的，它最多隻能延緩這種情況的發生。退一步講，采取一種純自衛的防守政策，隻能自己削弱自己，削弱管理人員的的創造力和精力。韋爾認為，他需要一種策略，使貝爾公司作為一個企業，卻比任何政府機構都能更有效地為公眾服務。根據這一需要，韋爾作出了他的第一個決策。請記住它，這就是：貝爾電話公司，要以預測公眾的需要、提供令人滿意的服務為業務宗旨！
因此，韋爾一接手公司，就提出了“我們的業務就是提供服務”的口號。而且不僅僅滿足於提出口號，他還堅持把口號變成現實，在公司推行了一套檢查管理工作成績的尺度。根據這一尺度，管理人員的工作成果，並不以贏利多少來衡量，而是看他是否提供了完善的服務。因此，最高層管理人員的職責，就是安排公司的人力、財力，使公司能提供最佳的服務並獲得相當的贏利。
與此同時，韋爾還認識到：一個自由企業——一個不受各種束縛的私營企業，是不可能壟斷全國的通訊事業的。惟一能取代政府擁有電訊事業的辦法，是施行“公眾管理”製度。所以，一個有效的、誠實的、有原則的“公眾管理”，將有利於貝爾公司的利益及其生存與發展。
當時，美國的“公眾管理”製度已經名聲大噪了，但能真正施行的卻寥寥無幾。企業界中有人反對，法院也不支持，早已形成的管理法製觀念也毫無作用。公眾管理委員會本身人員就少，缺經費，委員一職成了第三流政客無所事事的閑職。
韋爾卻在這種情況下決定，將“有效地實行公眾管理”作為貝爾公司的奮鬥目標。他還將這一目標交付給貝爾公司屬下的各個分公司經理，責成他們不斷更新管理機構，改革管理和評定觀念，使公眾管理更趨於公平合理，更能維護公眾利益，同時也為公司順利開展業務創造條件。這些分公司經理，也是充實貝爾公司高層管理班子的後備力量，從而保證了總公司和分公司能夠對公眾管理采取一致的積極態度。
韋爾的第三大決策，是建立貝爾研究所——企業中最成功的科研機構之一。這一決策也是以一個私營壟斷企業必須自強不息才能保持活力這一觀念為出發點的。然而這一次，韋爾提出這樣一個問題：如何使這種私營壟斷企業具有真正的競爭力？顯然，他所指的競爭，並不僅僅是簡單地指一般情況下兩家企業為向顧客提供同一類產品或滿足同一類需要所進行的競爭。他深深了解，沒有競爭，壟斷私營企業就會迅速變得停滯不前。韋爾的結論是：一個已經取得壟斷地位的企業雖然沒有對手，也同樣可以競爭——同將來競爭。在技術工業領域裏，尤其像遠程通訊這樣的工業，決定前途的是更為先進的技術。基於這一遠見而建立的貝爾研究所，雖不是世界上、甚至也不是美國的第一家企業研究所，但它卻是第一家有意識地將“廢棄今天”作為目標的研究機構。不論這個“今天”多麼成功，多麼卓有成效，研究所都要用未來的技術來取代它。