當貝爾研究所於一戰期間正式成立時，它成了令人震驚的一次工業改革。即便在今天，恐怕也很少有人能夠理解：有價值的研究，應該是對“破壞者”的研究，其目的是摧毀今天，創造一個不同的明天。在大多數企業研究機構中，大多數研究都屬於延續“今天”的保護性研究，而貝爾研究所，卻從一開始就回避這種保護性研究，其大膽開拓的創新意識以及超越當下的遠大目光實在令人稱奇。
在韋爾任期的最後階段，即20世紀初，他又作了第四大決策：開創一個大眾資金市場。這一次，仍是為了確保貝爾公司作為私營企業而生存所作的努力。因為無力籌措資金更新設備、擴大規模，在很多國家已有不少電力煤炭公司被收歸國有了。韋爾認識到，貝爾公司要發展，就要有一個可靠而穩定的資金來源。而這種資金，是當時的資金市場所不能提供的。20世紀20年代，美國最有實力的投資者是投機商。許多公用事業公司，尤其是電力公司，為了保證獲得穩定的資金來源，都想方設法地吸引這些投資。他們組成控股公司，並給母公司的普通股以較優的股息。同時，公司經營所需資金，則通過傳統渠道，如保險公司一類的金融機構來獲得。韋爾認為，這種資金來源是極不可靠的。他轉而設計了一種“AT＆T”（美國電話電報公司）普通股，除了法律形式以外，它與投機性股票完全不同。因為這種股票的設計，是著眼於社會大眾的。
當時，美國社會中剛剛出現一種被稱為“薩莉大嬸”的中產階級婦女，她們喪偶之後，自己不工作，卻有一定家產，通常靠吃銀行的利息過日子，也多少能有些結餘來進行投資，但卻無力冒太大的風險。對她們來說，AT＆T股票提供了一個保險的投資機會——有保證的股息，因而吸引了許多無依無靠的寡婦來購買。同時，這又是一種普通股票，能使資本增值並免受通貨膨脹的影響與危害。
一個有效的管理者，在決策時首先要辨明問題的性質，他會問：“我麵臨的是常見的問題呢，還是偶然的例外？”“這一問題是另一常發性問題的原因呢，還是需要特殊處理的例外事件？”常發性的問題，隻能通過規定性原則來解決；而偶發性的例外，就隻能具體問題具體分析，根據特殊情況作特殊處理。
韋爾在這兒碰到的是一個十分特殊的問題，更是一個關係到公司根本的戰略性問題，他花了20年的時間來解決這個問題，從而穩穩保持了公司的私有化地位，你還記得他是怎麼做的嗎？有效的管理者，不刻意追求決策的速度，而立誌追求長遠的效果和深遠的影響，此即所謂的“度以往事，驗之來事，參之平素，可則決之”。