前言
在改革方麵，任正非認為，隻有開放與改革，才能把握未來、永續存活。任正非說：“我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，並使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是曆史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。”改革的核心就是解決發展方向問題，任正非的“破界壯舉”，就是要打破通信業的邊界，進軍信息產業。
任正非認為，改革勢在必行，開放不可或缺，隻有擁抱未來，不斷激活隊伍的創造性和積極性，才能打造華為“雲帝國”。任正非說：“我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。麵對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們也要淡定，更要矢誌不移地繼續推動組織朝長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，隻要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。”
改革是定方向，開放是調心態。華為進行升級再造，改革、開放先行，所以華為近期最大的變化就是從相對封閉走向開放；從硬件供應走向應用雲服務；從EMT製度過渡到輪值CEO製度。為了實現這些變化，任正非在很多維度和層麵進行了革新。
為了迅速促成“狼”的進化，任正非走的是借殼造血的新路，正如蘋果利用平板電腦攻擊PC市場一樣，華為利用“雲戰略”趕超穀歌。華為通過啟動“雲戰略”，打破了通信產業的邊界，引領華為走向IT信息產業。
再造華為、二次創業已經在路上，離弦之箭不可逆，未來的風險不可預測。為了減少未來的風險，延長華為的生命，任正非主要依靠五大法寶，那就是活下去的知本、華為技術、專注精神、持久攻擊性和服務創新。在服務創新的第四個階段，任正非學會了“捆綁運營商”的方式，專注做世界一流的通信設備供應商，不斷鞏固活下去的知本和在技術領域的領先優勢。
再造華為、二次創業更離不開組織的力量。正如任正非表達的那樣，企業發展不是靠個人英雄，而是靠優良組織的協作能力。因此，任正非要對華為的內部組織進行改革。麵對華為規模龐大、組織多樣、產業遍布全世界的局麵，要著手改革還得請高級“導師”。所以，任正非虛心向日本“經營之聖”稻盛和夫請教“阿米巴”組織經營模式。“阿米巴”組織經營模式成功的核心就在於，企業要適應市場變化不斷進行組織分拆、組合和優化。在與稻盛和夫親自交流之後，任正非決定更加徹底地砸掉部門牆，同時尋求解決“華為狼”自身脆弱的問題和進行動態管理的好方法。
有了“雲戰略”、“阿米巴”組織，還不能保證華為獲得長期成長。華為要想獲得持續發展，還需要保持開放的心態和包容的文化。不開放就易被外界臆測，就會像大規模裁員時一樣被媒體惡意炒作，所以任正非在《改善與媒體的關係》的內部講話中指出了華為要改善與媒體關係的五大要求，並最終演變為華為處理與媒體關係的金科玉律。隨後，華為人的微博如雨後春筍般湧現，華為開始向部分媒體開放采訪資源，讓華為從“輕觸媒”變成了“常觸媒”。在文化建設中，任正非推崇靜水深流，這正是華為之“芯”，所以，他為人處世不張揚，態度柔和，包容萬千，始終以不變應萬變。
在華為升級再造的過程中，競爭對手絕對不會坐等華為趕超，所以彎道超車、超常規發展也被華為提上了日程。在我們看來，左手技術，右手資本，是促進華為井噴式成長的關鍵。華為在很長的時間內以技術為中心，靠技術領先實現市場突圍。不過，任正非還有另一手，那就是資本運作。