任正非表示，砸掉部門牆的關鍵是破除官僚主義，清理流程中的控製點，大膽授權，讓前線員工參與決策，讓機關幹部深入前線了解情況，以減少前後方的溝通成本。
師從“大象舞者”
大公司的慵懶和低效益讓經營者苦不堪言，華為老師IBM就曾麵臨這個問題。
1993年，IBM是全世界除政府以外最複雜的機構之一，其規模之龐大、業務範圍分布之廣泛，還有遍布全球的客戶及不斷更新的技術，曾經讓高層理不清頭緒。
IBM內部實行二元結構：一種是擁有實力的海外（美國以外）分部，它們負責處理IBM在全球的擴張；另一種是同樣擁有實力的產品事業部，它們負責處理基礎技術。結果，海外分部和產品事業部經常為了各自的利益而鬧矛盾。海外分部試圖將海外銷售所得全部占為己有，而產品事業部也不斷謀變、自主發展，不再顧及海外分部的客戶需求。
IBM“官僚主義”的主要特點就是部門利益高於整體利益，隻追求部門盈利而不關心整體的虧本，這導致的直接結果就是隻有少數部門盈利而大部分部門在虧本。
1993年，正值IBM“官僚主義”風頭強勁時，郭士納來了。4月1日，郭士納從IBM前任CEO埃克斯手中接過權力之柄，擔任董事長兼CEO。郭士納的做法就是，砸掉部門牆，讓“大象能夠跳舞”。
由於在改革中裁人無數，郭士納又有“鐵血宰相”之稱。郭士納掌舵IBM後，積極調整部門結構，拓展服務業範圍，半年內裁員45萬人。結果，在1994年年底，IBM獲得了自20世紀90年代以來的第一次盈利——30億美元。
郭士納在IBM的9年（1993—2002）任期內，作出了兩個最為重要的決策：一、否決了拆分公司的提案，而是重振大公司的雄風，實施全球化、多元化發展；二、改變了IBM的經營模式，使其經營重點從硬件製造轉向提供服務。郭士納說：“信息革命即將發生，但前提是電腦行業停止崇拜單純的技術，並開始注重技術對於客戶的真正價值。簡單說來，即客戶第一，IBM第二，各項業務第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑過關了。”
郭士納重振IBM並載譽無數時，接待了來自中國的學生——任正非。
1997年聖誕節期間，任正非參觀了已經振作起來的IBM，他對IBM的浴火重生印象深刻。任正非回到深圳華為總部後，決定向IBM等世界優秀企業學習，並聘請了IBM的顧問，對華為進行徹底改造。
任正非曾經說：“華為的企業規模越來越大，機構越來越多，而官僚都是從總部開始的，總部成了權力機構，聽不到‘一線炮聲’卻瞎發指令，靠權力控製一線，逐漸與一線的將士產生矛盾並脫離實際，而一線認為反正是總部負責，自己也不用太費力不討好。此時，責任問題成了大問題，組織出現僵化，最終創造不了什麼價值。”
1997年，華為全麵導入變革，在流程上花重金請IBM的顧問進行係統的IPD（集成產品開發）再造，在人力資源、財務體係、研發係統等方麵也都進行了“先僵化後優化”的深刻變革。
經過10年的變革，2007年，華為的管理基礎和控製平台改造完成。2009年，管控機製得到優化，在內部基本實現了職業化、規範化管理。華為內部具體工作的實施，完全由流程來控製，不再由少數人掌控。以前產品開發都在中研部，產品經理定位研發，實行IPD改革後，改由PDT（產品開發團隊）承擔研發規劃，產品經理不再管理研發。每個產品都有各自的PDT，每個PDT由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，就像一個創業型小企業。任正非通過流程管理大大弱化了部門職能。
實施EMT製度以後，高管今年在這個部門，明年在那個部門，山頭主義被削弱，部門利益被壓製下去，公司的整體利益得到了提升。
在過去的20多年發展中，華為無形中形成了以任正非為核心的中央集權管理模式，並獲得了年增長50%甚至更高的成長率。不過，將公司命運維係到任正非一人的中央集權管理模式，越來越不適應華為的國際化戰略。
調整局部考核方案
華為砸掉部門牆，除了調整組織結構外，還需要調整局部考核方案。某離職的華為員工曾經憤憤不平地說：“我在華為做了8個月，最大的問題是累還看不到未來，用原來了解華為的人說的一句話就是，新員工為老員工打工。”
這裏有一個重要原因，那就是華為的局部考核方案。由於要對部門實行高頻率的考核，部門主管隻能關注小集體利益，讓新員工加班加點，“充當炮灰”。在不適當的局部考核機製下，沒有人關心華為的長期收益，人們關心更多的是短期內能看見的收益。在這種考核環境下，部門不可能配合起來做大事，因為部門主管會告訴員工完成自身的工作任務要緊，不要去協助其他部門創造價值和獲得成功。
目前，華為已經在考核職能部門的關鍵業績指標，弱化和調整了局部考核方案，更多重視支撐公司戰略的問題。例如，華為考核的第一個指標是對公司目標進行分解，以支撐公司戰略。第二個指標是做局部考核，每個崗位的職責與戰略結合不是非常緊密，但是要求有突出貢獻。第三個指標是要支持流程和服務客戶，這融入了郭士納所說的“客戶第一”的理念。為了更好地服務客戶，華為必須讓公司流程高速運轉起來，所以多個部門都要為產、研、銷打開通道。
華為調整局部考核，主要是處理好這三個主要指標的權重問題，做好業務指標的量化。根據華為考核指標的排序來看，局部考核已經滑居第二。華為在考核時，先看是否支撐公司戰略，再考察是否完成崗位職責，然後測評支持流程、服務客戶的水平，最後綜合評價。
在華為，考核評價分為A、B、C、D四個檔次。華為規定，每年年底，D檔級的員工數量不得少於員工總數的5%，管理人員不得少於10%。普通員工和基層管理人員（三級主管以下）實行季度考核，中高層管理人員半年述職一次。在考核的同時，設定下一個季度的目標。如果屬於D檔，個人的晉升與薪酬都會受到影響。可見，在這個績效考核環境下，華為人為了擺脫D檔的評級，在完成崗位職責的同時，還要積極支撐公司戰略，支持各項流程的開展和服務客戶。
遭遇“成長煩惱”，最大的挑戰來自自己
當華為人以組織的形式出現時，往往會表現出強勁的“攻擊性”。但是，當他們以個體的形式出現時，卻表現出脆弱的一麵。在雲時代，華為要想實現戰略目標，不僅需要對組織進行優化配置，還需要對華為人進行思想教育。因為，隻有華為人不斷超越自己、修煉自己，整個華為才能實現升級，才能打造“雲帝國”。
2006年，不安籠罩著深圳華為，一位年輕鮮活的生命在瞬間消失，讓人不得不思考“華為文化”的另一麵。5月28日晚，深圳華為員工胡某在廣州市中山大學附屬第三醫院因病毒性腦炎被診斷死亡，年僅25歲。胡某的死因，從醫學上判斷，是因為腦炎導致中樞神經係統感染，從而導致全身多個器官衰竭，直至生命終結。
2002年，胡某畢業於四川大學無線電係，並在當年考上成都電子科技大學繼續攻讀碩士。畢業後，他憑著銳意進取的精神，直接到深圳華為從事研發工作。不過因為保密需要，胡某從事的是一個封閉研發的工作。
有知情人透露，胡某經常加班加點，住宿在辦公室，第二天早上7點起床後又投入到緊張的研發工作中。
胡某死後，華為新聞發言人表示，雖然過度勞累不是胡某死亡的直接原因，但是過度勞累與胡某的死亡確實有相關性。
“床墊文化”敲響“加班”警鍾
一時間，胡某的死成為很多職場人茶餘飯後熱議的話題。有人認為，胡某“太不聰明了”，總是把公司當成自己的家，為了公司不要命地加班，結果自取滅亡。也有人質疑華為的“萬惡考評”：“我們要知道，我們所做的一切，隻是為了提高生活質量，像他這種以健康換來的所謂華為考評A有什麼意義？”
在過去很長的一段時間裏，華為把員工的加班算作績效考核的一部分，結果使得整個公司的文化就是鼓勵加班。一個25歲的正常人，竟然經常在辦公室加班到半夜2點，而周圍的同事竟然沒有勸解和提出異議。
在創業苦旅中，華為的企業文化被具象化為“床墊文化”，也就是終日馬不停蹄地幹活、艱苦奮鬥，累了就躺在床墊上思考靈感和創新點。稍事休息後，又一骨碌爬起來從剛才的“斷點”開始工作。
華為人的床墊有形狀、顏色、大小之分，但是加班慣例沒有區分，加班時間多少沒有區分，加班是大麵積和普遍的現象。在全球化發展中，華為早已把“床墊文化”帶到了業務所在的每個角落。任正非作為精神領袖，強調華為人要始終艱苦奮鬥，進行一個又一個的“長征”。所以，華為人不得不乘著一個用“床墊”做成的獨木舟，激流勇進。任正非曾說：“雖然我們在銷售額上每年都會新上一個台階，但利潤越來越低。除了顯性競爭外，時常有隱性競爭讓人防不勝防。麵對如此嚴酷的環境，我們的隊伍卻越來越新，多種意識和聲音混雜在我們的團隊中，分散了我們的注意力；我們的規模也越來越龐大，管理難度和跨度大大增加，當年的小分隊運作方式已不再適應我們現今的隊列操作……但逆水行舟，不進則退，是生存還是毀滅，看起來很懸的問題已經實實在在地擺在我們的麵前。我們怎麼辦才能在新形勢下擺脫困境求得生存？唯有保持艱苦奮鬥的精神，做到自我清零，再次開始新的長征，才能讓我們獲得繼續生存的可能。”
華為憑借超常的發展，成為中國企業創業、創新和國際化的標杆。但是，自己的員工被病魔擄走的事驚動了華為高層。
事件發生之後，華為重申了加班政策，新規定要求晚上10點以後加班要經過批準，不準在公司打地鋪過夜。但很多評論認為，這一規定隻能治標不能治本，很多華為員工迫於績效考核的壓力，隻好將加班的場所轉移到宿舍和家裏。因為華為的考核標準很嚴格，很多時候要求“收入和績效”成正比，而研發工作不同於銷售，耗時久、見效慢、成果存在很大的或然性。所以，很多研發人員為了保持高收入、高工資，寧願累死自己，也要出成果、出業績。
針對這些問題，任正非強調，要在競爭中敢幹、巧幹：“在通信市場上的博弈中，敢於競爭、巧於競爭是艱苦奮鬥的方法，重點在於前端的策劃和發力。但經過長期的攻堅，有些人已經開始麻痹，單純地認為如今是合縱連橫的時代，在競爭中變得膽怯和麻木，讓我們喪失了一些先機。不過亡羊補牢，為時不晚，需要我們猛醒、打起精神、全力投入、抓住剩下的不多的機會，不然就很難掙得生存的空間。”
“‘床墊文化’還得繼續，不然華為如何跟海內外競爭對手拚？”一名華為員工表示。這是國內企業需要正視的，隻是希望公司能更多關注員工的生活和工作狀態，尤其要注意公平。
不要失去信心，春天一定會到來
2006年，大量的企業治理工作耗費了任正非大量的時間和精力，而自殺、自殘、患憂鬱症和焦慮症的年輕員工不斷增多，這讓任正非十分擔心和不解。任正非向來“崇尚反常思維”，很多問題一經思考就能理清脈絡、揪出關鍵。
不過，麵對年輕“華為狼”的陸續夭折，任正非百思不得其解。在給華為黨委成員的一封信中，任正非這樣說：“華為不斷地有員工自殺與自殘，而且員工中患憂鬱症、焦慮症的不斷增多，令人十分擔心。有什麼辦法可以讓員工積極、開放、正派地麵對人生？我思考再三，不得其解。”
很多人都認為華為文化有問題，華為雖然能成為一家優秀的公司，但是現階段很難成為一家偉大的公司。
出了這些事情，華為表現出積極的態度，與多方溝通，積極配合公安機關和員工家屬處理各項工作。此外，華為還進行了深刻反思，表示長期以來在國際化發展過程中，確實疏忽了考察和輔導員工的心理問題。
思想的毀滅比市場的毀滅更加恐怖。所以，在華為的成長過程中，任正非擔當起了思想導師的重任。任正非通過講述自身的苦難經曆和考察體悟，一次又一次地呼籲華為人不要對生活失去信心，華為人最大的挑戰來自自己，華為人自身強而事業強，企業強而國家強。
任正非小時候的苦難經曆是很多員工沒有體會過的。創業之後，任正非很少有時間照顧父母，為此，他非常內疚和痛苦。有得必有失，任正非曾經自我貶評說：“我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。”
2001年，任正非到日本考察。在一個酒吧裏，他聽到一群日本老人在唱日文版的《北國之春》，感觸很深。回家後，他又反複聽了中文版。《北國之春》是一首歌頌創業者和奮鬥者的歌，唱的是一個青年為了事業背井離鄉，家鄉的媽媽遙寄親情的故事。
《北國之春》中文版的歌詞，有幾段最能激起人們的鬥誌和希望：“媽媽猶在寄來包裹，送來寒衣禦嚴冬。故鄉啊故鄉，我的故鄉，何時能回你懷中。殘雪消融，溪流淙淙，獨木橋自橫，嫩芽初上落葉鬆，北國的春天啊，北國的春天已來臨……”
在無數次聆聽了《北國之春》的優美旋律和動人歌詞後，任正非想到，華為人不斷進取的原動力來自家國精神。為了至愛的親人，為了國家的榮譽，華為人需要作出一定的犧牲但“任何時候，任何處境都不要對生活失去信心”。
任正非在給華為心理輔導老師陳珠芳和黨委成員的內部郵件中，總結了員工存在的四大心理問題：一是部分員工有暴發戶心態，稍微有點錢，就隻知道攀比、揮霍、享受，心理空虛，如果暴發戶做不成，自殘自虐甚至自殺，後果很嚴重；二是有的員工有了錢後有守財奴心態，舍不得用於高雅活動的消費，生活質量沒有提高，反而在低俗趣味中耗盡精力；三是不懂得知足常樂，永遠以工作狂的形象出現，最後也以工作狂的形象結束；四是缺乏繼續奮鬥的動力，沒有長期為之奮鬥的信仰，比如為國、為家奮鬥，為親人、為愛人、為自己、為客戶奮鬥，如果連一點奮鬥的動力和精神信仰都沒有，做也行不做也行，一切都是那麼無趣、無聊、無意義，那麼，職場生活和人生自然也走不了多遠。
顯然，華為在調整內部治理製度的同時，關鍵還是要長期做好員工心理的輔導和教育：
第一，讓有暴發戶心態的員工，忘記自己是華為人。
在心理輔導方麵，任正非告誡有暴發戶心態的員工，不要毀壞華為人的良好形象。任正非說：“有一部分員工，突然富有後，就不知所措了。有些人表現得奢侈、張狂，在小區及社會上表現得咄咄逼人，不僅自己，自己的家人也趾高氣揚。”華為人給人的印象應該是樂觀、開放、自律、正派的，然而，這些有暴發戶心態的員工到處以華為人自稱，生怕別人不知道他是華為的雇員，平日裏脾氣暴躁、炫富成性，以“高富帥”、“白富美”為榮，如果得不到別人的恭維、應和，就千方百計地算計人家。結果千算萬算，還是自己栽了跟頭。