華為人應當時時忘記自己是華為人，拋棄暴發戶心態，時刻保持低調平靜的生活。任正非說：“我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。”有暴發戶心態的員工，通過過分炫富來證明自己的存在，這是一種病態心理。而像李嘉誠、比爾·蓋茨等反倒少有炫耀的嗜好。
在製度管理方麵，華為的做法是封堵機製漏洞，加強幹部管理，推行內部人力市場，讓員工流動起來。
2011年1月4日，任正非在華為大學幹部高級管理研討班上發表了一個重要講話。任正非說：“不奮鬥我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不合適的幹部調整到合適的崗位上。我們對12級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對13級及以上的奮鬥者，我們實行相對考核，特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰製，不淘汰你就可以得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成。責任和權力，貢獻和利益是對等的，不可能隻有利益沒有貢獻。”
華為通過公開的績效考核和精簡組織機構等手段有效封堵了機製上的漏洞，不讓“經濟暴發戶”和“政治暴發戶”誕生。任正非說：“我們要夾起尾巴做人，踏踏實實努力工作，通過踏實做事、努力勞動，來換取自己的收益……總之一句話，吃得苦中苦，方為人上人，在華為，你想投機沒門兒。”
第二，讓有守財奴心態的員工，適當嚐試高雅生活。
在心理輔導方麵，任正非告誡有守財奴心態的員工，衝破金錢的枷鎖、消除懷疑心態。任正非說：“員工不能成為守財奴，不能成為金錢的奴隸，豐厚的薪酬是為了通過優裕、高雅的生活，激發人們更加努力去工作、有效地奮鬥而服務的，不是使我們精神自閉、自鎖。我們不要再把紳士風度、淑女精神當作資產階級腐朽的東西，而以粗鄙為榮。應該看到歐美發達國家的人民的自律、社會道德風尚是值得我們學習的。”
職場人士的高雅生活，其實也是一種很簡單的生活方式，有時候用不著花費太多。例如欣賞音樂、練習書畫、插花盆栽、研習茶道、健康運動、養生修養、讀書問道、出門旅行、社交宴會、關注理財等，適當參加這些活動，總比守著錢罐提心吊膽要好得多，至少心情會放鬆很多，不會動輒談錢，談損耗多少和成本多少。
華為的員工除了要過上高雅的生活之外，還要多一些信任，少一些懷疑。任正非說：“有一部分人對社會充滿了懷疑，緊緊地捂著自己的錢袋子，認為誰都在打他的主意，對誰都不信任。”對別人不信任，隻能越來越孤獨，越來越憂鬱，最終走上不歸路。
在製度管理方麵，華為的做法是通過內部融資，將員工閑散的錢（特別是年終獎金）投入到再生產中，以保證員工獲得源源不斷、穩健長期的收益，保障華為員工高雅的生活。
第三，讓不能知足常樂的員工，杜絕攀比，做好保密工作。
此外，任正非呼籲員工不要攀比，要承認差距、適應差異。任正非說：“人是有差距的，要承認差距存在。一個人對自己所處的環境要有滿足感，不要不斷地攀比。……待遇和處境能一樣嗎？你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己並痛苦著，真是身在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後，而不努力去改變。”
據2010年華為年報顯示，銷售收入為1852億元，同比增長24％，而雇員費用支出為306億元，同比增長23％。我們以當年華為11萬員工的基數來計算，其員工平均年薪接近28萬元。但在華為，收入差距還是很大的。
在製度管理方麵，華為的做法是做好保密工作，具體細化到員工的各項收入都要保密，包括工資保密、獎金保密、股份保密、分紅保密、研發保密、大客戶保密等。通過這些保密製度，員工隻知道自己或者一個小圈子裏的收入，不知道其他員工的收入，這樣可以有效避免員工心理不平衡。同時，員工也就不會產生他們都領著高工資、就我領著基本底薪、我跟他們不是一路人的“離群想法”，從而促進華為各項工作的順利開展。
第四，讓沒有奮鬥動力的員工，傳承華為的價值觀。
華為的員工之所以感到工作沒有動力、生活無意義，那是因為境界沒有跟著收入獲得相應的提升，沒有真正傳承華為的價值觀。經過多年的積澱和洗禮，華為的價值觀不斷商業化和中性化，為家、為親人、為愛人、為自己奮鬥的境界可以說是處於下位，為客戶奮鬥的境界處於中位，而為國、為全世界人民奮鬥的境界則處於上位。任正非對員工的要求就是從中位開始，將華為的價值觀上升為“為客戶而奮鬥”。任正非說：“我們要繼續堅持以客戶為中心、以奮鬥者為本的文化價值觀。”
任正非要求員工時刻牢記華為的價值觀，明白隻有不懈奮鬥才能為客戶創造價值，才能成就自我。眼前的一些不成功、挫折、失敗、失意、落單、不得誌，都是暫時的，隻有為客戶奮鬥，為客戶創造價值，個人的社會價值和人生價值才能得以體現。
為了讓員工傳承華為的價值觀，任正非提出了“知恩畏罪”的管理規則。任正非說：“幹部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個意思，知恩指知道規則，畏罪就是不要違反規則。”這個規則就是華為的價值觀，誰違背華為的價值觀，誰就不再是華為人，不再有持續奮鬥的狼性。當然，其價值也會越來越小，最終消失在曆史長河中。
從某種層麵看，華為最大的挑戰不是通信巨頭愛立信和雲計算老大穀歌，即使這些對手破產了、消失了，還會有新的對手出現，解決華為持續發展的關鍵還是要麵對華為的內部問題。更確切地說，是華為員工的心理問題。
誰影響了任正非
思想永遠是行動的導師，唯有思想創新才會有商業變革。影響任正非經營思想的主要有三個人——毛澤東、稻盛和夫和郭士納。華為在通信領域進行第一次創業時，大膽采用毛澤東發動群眾實行大規模“運動戰”的做法，實現了技術的重大突破，並打通了國內外市場。現在，華為要在信息技術領域進行二次創業，任正非引入了稻盛和夫和郭士納的思想。
7000多噸的龐然大物——空中客車A380之所以能夠像雲朵一樣翱翔，主要依靠幾個關鍵部件：發動機、雙翼和機艙。在思想的碧空中，華為就像一架A380，以毛澤東的群眾運動思想為發動機，以郭士納全球化、多元化理念為雙翼，以稻盛和夫的“阿米巴”經營模式為機艙，最終突破各種各樣的惡劣條件，實現安全飛行。
在《華為真相》一書中，筆者對任正非活學活用毛澤東思想進行了專門論述。在本章第一節，我們分析了稻盛和夫和任正非相通的經營理念。下麵，我們將重點分析郭士納對任正非管理思想的重大影響。
1997年，任正非前往IBM取經。在IBM，任正非聽到了項目管理、預研管理、投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管理、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型等新鮮的管理名詞。借助本次的考察學習，任正非一下子打開了思路。
任正非對IBM先進的管理理念十分認可，並得知這些管理理念均源自哈佛等著名大學。回到華為後，任正非在高層進行了長達兩天的傳達與研討，學習這些先進的管理理念，並印發了100多頁的簡報供華為內部學習。任正非說：“我們隻有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經曆的痛苦是人類的寶貴財富。”
提升客戶滿意度，轉型為服務型公司
實踐證明，郭士納改革的最大功績就是將IBM由硬件製造商成功轉型為服務型公司。郭士納提出了四項主張：保持技術領先；以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門，針對不同行業提供全套解決方案；強化服務，追求客戶滿意度；把精力集中在網絡類電子商務產品上，發揮IBM的規模優勢。
改革前，IBM的子公司分布在全世界的160個國家和地區。這些子公司“小而全”，是服務於當地客戶的獨立個體。改革後，IBM以客戶的價值觀為導向，強化服務水平，在巴西、中國和印度等國家聘用了幾萬名員工，組建了全球服務配送中心。IBM為客戶提供各種各樣的服務，如軟件編程、數據中心運營、技術支持呼叫中心、金融財會和津貼管理等。這種服務理念，就是要提升總部的全球化服務水平，而不是讓海外公司單打獨鬥。郭士納這一全球服務配送理念是在巨額虧損中總結出來的，經受住了信息產業無數次的市場考驗。
所以，任正非特別尊重自己的導師IBM。任正非說：“信息潮的變幻莫測，快速的演變，使一批一批的大企業陷入困境，以致消亡。一批批的小企業，成長為擎天大樹，大樹又遭雷劈。不斷地生，不斷地亡，這是信息產業的特點。華為由於幼稚不幸進入了信息產業，後退就是死亡，被逼上了不歸路。創業者及繼承者都在銷蝕健康，為企業生存與發展而頑強奮鬥。縱觀美國信息產業的興亡史，令人膽戰心驚。五百年春秋戰國如果縮到一天內進行，誰是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，隨著網絡技術與處理技術的進步，新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄，任何過路的豪傑都會對信息業的發展給以推動。我們應尊重他們，學習他們，批判地繼承他們。”
1998年，華為斥資千萬美元請IBM進行流程再造，希望嫁接IBM的管理。任正非說：“我們的一切是為了滿足客戶需要，我們的流程和組織就要圍繞這個目的來建設。管理幹部的配置是以能滿足服務和監控所需的基本數量為基礎，過大的配置會造成資源浪費，而且由於責任不清，反而會降低效率。”
批判地繼承，實現動態成長管理
由於環境變化和產業升級，任正非強調要批判地繼承。他學習的最大成果就是進行動態成長管理。
在重振IBM雄風的過程中，郭士納賣掉生產力低下的資產，關閉虧損嚴重的業務，大幅裁員，重建薪酬體係，讓股價升上去，並找到新的業務方向。拋棄包袱、開源節流、扭虧增盈，這是郭士納成長管理的具體做法。
而任正非的動態成長管理主要集中在三個方麵，即技術領先、品質優良、服務完善。任正非說：“華為從一個小公司逐漸變為一個有實力的公司，更有機會向市場提供良好的服務，售後服務的成本也在降低。在當前市場外患內亂、不正當的競爭幾乎把國內廠家逼到臨近破產的狀況下，我們一定要堅持提升技術的先進性，不惜代價提高產品質量的可靠性，建立及時良好的售後服務體係。”
市場是不斷變化的，產業在不斷升級，舊的競爭對手走了，新的競爭對手又來了，所以，企業隻有進行動態成長管理，才能生存、發展和擴張。華為動態成長管理的核心，就是不斷尋找新的成長領域、獲得新的成長牽引力，並通過有效管理，實現可持續發展。華為先從貿易轉型為通信設備製造，在通信領域做到世界第二大供應商後，又進入新的成長領域——信息產業。華為進入新的成長領域，既有利於提升公司的核心技術水平，也有利於發揮公司資源的綜合優勢，最終帶動公司的整體擴張。
在進行改革的過程中，郭士納強調速度要快，哪怕犯錯誤也要快。郭士納說：“動作要快，不要怕犯錯誤。即便是犯錯誤，我們也寧願是因為行動太快而不是行動太慢。執行才是促成一個戰略獲得成功的真正關鍵因素，完成任務、正確地完成任務，以及比下一個人更好地完成任務，要比夢想一個新的遠景規劃重要得多。”
任正非在學習了郭士納的管理理念之後，也加快進行改革。僅在幾年時間內，華為就出台了《基本法》，引進了任職資格製度，還實現了產品的多樣化——除了原有的電話交換機外，還介入了數據業務、無線通訊、GSM等通訊領域的主導產品。華為通過快速切入新的產品領域，實現了多條腿走路。
在實行動態成長管理過程中，郭士納和任正非最大的共同點就是，都強調技術領先和客戶服務的重要性。
要想實現技術領先，就要進行技術創新，隻有技術創新才有出路。任正非說：“有創新就有風險，但決不能因為有風險，就不敢創新。回想起來，若不冒險，跟在別人後麵，長期處於二三流（水平），我們將無法與跨國公司競爭，也無法獲得活下去的權利。若因循守舊，也不會取得這麼快的發展速度。”
而在郭士納看來，IBM成長的動力在於服務和人才。因為不懂計算機技術，也不了解IT行業，相對於微軟的比爾·蓋茨、英特爾的安迪·格魯夫等技術型企業領袖，郭士納簡直是個不入流的“過路螞蚱”。不過，借助股票期權和金錢獎勵相結合的辦法，郭士納激勵了下屬，為公司創造了價值，並成功地將IBM從一家製造商改造為以電子商務和服務為主的技術集成商。
郭士納左手人才，右手服務，讓IBM從破產邊緣獲得新生。任正非大大豐富了郭士納關於成長動力的看法。在任正非看來，華為的成長主要包括四個方麵的牽引力：機會、人才、技術和產品。任正非強調：“機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。”
通過機會、人才、技術和產品四種力量的牽引，華為獲得了飛速發展。1998年，華為成長為國內通信製造業霸主，同年，銷售額達到89億元，產品也進入國內所有發達省份和主要城市。從1998年開始，華為真正取代上海貝爾公司成為國內通信市場的領頭羊。在與跨國公司的較量中，華為快速奪回了中國通信市場。
不過，在高速發展的背後，任正非也看到了失敗的危險。從1997年起，已經創業10年的華為發展速度慢了下來，每年的增值速度由原來的50%逐步下降到35%的國際高科技企業平均增長水平。麵對發展減速，任正非提出了可持續發展的要求。
在《基本法》中，任正非對成長管理作出了一些規定。規定如下：
“我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務實的協調發展。
“我們必須為快速成長作好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞於技術戰略、產品戰略和市場戰略。
“我們必須在人才、技術、組織和分配製度等方麵，及時地作好規劃、開發、儲備和改革，使公司獲得可持續的發展。”
在成長壯大的過程中，華為是多個戰略組合出擊，隻是借鑒了IBM的幾個戰略，而並沒有完全照搬。從發展時間上看，郭士納9年執掌IBM的經驗，隻能作為華為成長管理的補充和參考。華為還擁有更多本土化發展戰略和經驗。
自創辦華為以來，任正非用心經營了20多年，經曆了無數次國際風雲巨變，經曆過冬天，也擁抱過春天，還走過國際化顆粒無收的秋天。現在，在雲時代，華為正如火如荼地進行升級，打造“雲帝國”。