失敗之後，狼群並沒有放棄，仍然關注著犀牛的一舉一動，準備進行第二輪進攻。後來，狼群發現了犀牛的致命弱點——犀牛是個“近視眼”，看不清楚遠處的路，隻會慢悠悠地走動。於是，狼群利用犀牛的這一弱點，先通過不斷地騷擾激怒犀牛，當犀牛猛衝過來，狼群就跳過水溝，結果犀牛衝進水溝時陷了進去，動彈不得。這時，狼群蜂擁而上，美美地飽餐了一頓。
在獵物出現後，狼群以專注精神守候它、跟蹤它，尋找進攻的機會；在進攻失敗後，仍不會半途而廢，而是再跟蹤、再觀察；最終，發現了獵物的弱點，果斷出擊，獲取了獵物。如果狼群沒有專注精神，知道犀牛很難對付就放棄的話，那麼，在寒冷的冬天，等待它們的很可能就是饑餓和死亡。
20多年來，華為一直專注於通信領域，就像狼群捕殺犀牛的情形一樣，具備專注精神。這種專注精神不僅是一種執著，還是一種禪學。禪學就是學禪之道，主要指人的一種精神修持方法。信奉者為了體悟真理，擺脫外界幹擾，保持內心平靜，從而進行思維修煉，最終獲得神通、獲得功德、獲得智慧、獲得解脫。
專注於通信設備供應
1992年，對研發是否成功,任正非雖然看到了國內交換機的巨大市場，但是，在當時的中國交換機市場上，大型局用機和用戶機基本上被國外的電信企業和它們在國內的合資企業所壟斷。一家無依無靠的民營企業要研發交換機，成功的勝算非常渺茫，不少人因此打了退堂鼓。
這時，任正非的專注精神讓大家看到了希望。在研發動員大會上，任正非站在5樓會議室的窗邊沉靜地對全體幹部說：“這次研發如果失敗了，我隻有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”言語間充滿了悲壯，任正非的內心也燃燒著一股激情：華為一定要有自己的數字交換機，要不然生之危兮，存之難兮。
任正非知道，國內市場是個大獵物，但是華為這家民營公司一時間難以下手，隻有專注研發，不斷跟進，不斷創新，打持久戰，才能獲勝。JK1000經曆了無數次的失敗，有一次的失敗甚至導致6000萬元至1億元銷售合同的損失，但是任正非沒有放棄，依然專注研發。在曆盡劫難後，1993年年底，華為終於推出了2000門網用大型交換機設備C&C08機。從此，華為實現了營收和研發資金的良性互動，也跨上了一個全新的發展平台。
多年來，華為始終專注於通信設備研發，總能不定期地推出讓客戶驚喜的產品。大家都知道，服務器對於網絡信息服務十分重要。在網絡中，服務器能為其他機器提供某些服務的計算機係統，並且作為網絡的節點，存儲和處理網絡上80％的數據和信息，因此，服務器被稱為網絡的靈魂。人們平常上網獲取資訊，通過即時通信工具與外界溝通、觀看娛樂影音節目等，都必須借助服務器。2011年9月，在英特爾信息技術峰會上，華為向業界推出了其自主研發的，具有綠色、高性能、高可靠、可定製化的Tecal服務器。
2010年1月，華為TecalRH22852U雙路機架服務器獲得SPEC2006測試第一；11月，華為TecalX60004節點2U數據中心服務器又喜獲SPECPowerssj2008能效測試第一。這些成績都驗證了華為新一代服務器的卓越性能。
如果沒有專注精神，華為很難研發出高性能、含有多種差異化的服務器。由於華為專注於通信設備研發，也提供了多款能效服務器，國內很多用戶都在使用華為的服務器。
早在2008年，華為就與騰訊在服務器供應方麵展開了合作。當時，騰訊的在線生活平台活躍著3億多用戶，同時在線人數超過3000萬，每天都在增長的海量用戶對服務器平台的性能、功耗提出了越來越高的要求。為了滿足客戶的發展需要，華為專注於研發綠色數據處理技術，並通過多款快速響應、性能出色的服務器在騰訊的大規模應用，滿足了騰訊高速增長的業務需求。
俄羅斯重要網絡服務門戶Yandex也是一個運用華為服務器的重要用戶。Yandex是俄羅斯最大的搜索引擎提供商，在獨聯體國家影響力巨大，其地位相當於北美的Google和中國的百度。Yandex提供的服務包括搜索（專業俄語搜索）、新聞、地圖、百科、電子信箱、電子商務、互聯網廣告等。Yandex搜索要求在幾秒鍾內，客戶就能搜索到他們想要的資訊，所以對服務器處理和過濾信息的性能要求很高。由於長期專注於服務器研發，華為過硬的技術實力和快速響應能力得到了Yandex的青睞。最終，華為協助Yandex建設了其在俄羅斯、荷蘭和北美的數據中心。
現在，華為發起雲計算戰略，引發繼個人計算機、互聯網之後的第三次信息技術浪潮。不過，雲計算的“分布式計算架構”成為新的計算存儲和網絡資源管理模式。多用戶、多任務、支持並發處理的係統，導致了海量數據、多樣化信息服務、複雜數據聚合與交互等未來信息服務的巨大壓力。雲計算的服務模式與不同領域、不同客戶群需求的結合，產生了公有雲、私有雲、混合雲等多種應用模式，這也將使用戶的個性化、多元化需求愈加複雜，對服務器的定製化需求愈加強烈。
華為依靠專注的研發與客戶服務精神，最終在服務器領域獲得了廣大市場。另外，在數字城市項目方麵，華為也依靠專注在ICT基礎設施研發與供應中發揮越來越重要的作用。
2011年11月，在第六屆中國數字城市建設技術研討會暨設備博覽會上，華為摘獲“住房城鄉建設領域2011年度信息化優秀軟硬件供應商”大獎。在會上，華為副總裁馬悅透露，數字城市這個領域，也是華為關注的點。華為會運用自己的能力，基於ICT基礎設施服務提供商的角色，和合作夥伴一起共同打造數字城市。華為的強處，比如有些內容，比如地圖係統，都是和合作夥伴一起做的。華為還是專注於ICT基礎設施，這一塊是我們的根本。
可見，華為之所以取得“優秀軟硬件供應商”大獎，還是歸功於專注精神——原先專注於通信技術供應商，現在有所拓展，專注於信息與通信技術供應商。
米姆，活下去和走出去的硬漢精神
硬漢之硬不在於拳頭和攻擊性，而在於堅強的意誌和執著的韌性。華為二次創業的終極目標就是要一舉超越通信業巨頭愛立信、使用雲老大穀歌，實現年產值1000億美元。要實現這個目標，華為人需要一種精神寄托，那就是華為米姆轉基因——硬漢精神。
生物學家理查德·道金斯曾經發現一種新型的文化基因——米姆（Meme），它正在推動生物進化的進程。米姆與人們常說的硬漢精神十分相似，都是為理想和目標而奮鬥。
在過去很長一段時間裏，華為為了活下去，為了做大通信業務，強調狼性、攻擊性，打壓競爭對手。隨著20多年的發展，現在的華為已經成為一個非常堅定的硬漢式“華為狼”。而當注入了米姆轉基因，“華為狼”的攻擊性和持久性都得到了強化。
攻擊性：華為與競爭對手攻伐20年
成就越大，對手越多；對手越強，華為更強！創業20多年來，華為不斷與競爭對手周旋攻伐，在競爭中修正自己、改進自己、提升自己，最終實現了狼一般的攻擊性。這裏，我們要說說華為與中興的對抗，他們不知交鋒過多少回合，從國內一直打到海外，打得難解難分。
華為和中興可謂是一對冤家。中興成立於1985年，而華為成立於1987年。自華為成立之後，雙方就形成了明顯的競爭態勢。中興的發展目標是成為全球領先的綜合通信解決方案提供商，而華為的發展目標是成為全球領先的信息與通信解決方案供應商。兩家企業的發展目標基本相似，所以，他們的產品和服務在市場中經常形成“同質對抗”。
20多年來，雙方在技術專利保護和市場爭奪方麵不時產生摩擦。2005年11月，中興與思科簽訂了合作協議，協議約定雙方在3G設備以及固定線路網絡技術方麵展開合作，共同開拓亞太市場，華為則與摩托羅拉攜手共同拓展亞太市場。
目前，華為已經占據亞太光網絡領域的近半市場，而競爭對手中興緊跟其後。在2011年全球光網絡亞太市場營收方麵，華為占有43%的市場份額，中興占有16%的市場份額，阿爾卡特—朗訊占有9%的市場份額。
在資本市場方麵，中興先於華為，已經在香港和深圳兩地上市，並發展成為中國最大的通信設備上市公司。而華為上市仍然是一個懸而未決的問題。
在國際化方麵，華為則先行一步，提前進入歐美市場。
2011年4月28日，華為在德國、法國和匈牙利同時起訴中興，控訴中興侵犯華為有關數據卡和LTE技術的一係列專利，並且未經華為許可，在數據卡產品上非法使用華為的注冊商標。中興則在中國遞交訴狀，起訴華為侵犯中興第四代移動通信係統LTE專利。
訴狀的結果隻有兩個，一是恢複侵權前的狀態，二是雙方庭外和解，以新的合作模式共同分享市場。同為中國國內的兩家公司，先是同城血拚，再是國內操戈，現在是在海外“搶食攻訐”，結果讓歐洲各大媒體持續了很長一段時間的“熱議與狂歡”。
持久性：千億美元公司的跨越
在商業角逐拉力賽中，你加速別人也快跑，要想從“望其項背”跑到前麵“回眸一笑”，需要耐力和持久性。華為追逐愛立信就屬於這樣。
在電信運營商市場，華為已多年保持第二的位置，與排名第一的愛立信僅差一步。不過，要趕超愛立信，華為還需要更強的攻擊性和持久性。2010年，華為銷售收入達到1852億元（約合2806億美元），與愛立信的銷售收入308億美元僅相差不到30億美元。
1876年，愛立信成立於瑞典的斯德哥爾摩，成長已超過100年，業務已遍布全球150多個國家，是全球領先的提供端到端全麵通信解決方案以及專業服務的供應商。相對於“老當益壯”的愛立信來說，華為還十分年輕，僅成長了20多年，稚氣未泯。
在100多年的發展中，愛立信形成了獨特的優勢，那就是質量優勢和戰略優勢。在質量方麵，愛立信堅守“質量高於一切”的經營哲學。在推出產品時，愛立信往往要求質量標準比外國競爭者高出一級，結果導致產品質量的標準往往成為行業標準。而華為在過去很長的時間內，也是注重“低成本、優質”，多數產品質量基本能達到同類產品水平。
在戰略方麵，愛立信強調將先進的技術、高質量的產品和全麵專業的服務結合起來，幫助客戶實現利益。華為目前一項重要的戰略就是打破通信業的邊界，開發“雲服務”，提供信息與通信解決方案。我們分析，從戰略上思考，華為是做好綜合服務，而愛立信是要實現自身和客戶的同步領先。
借道3G趕超大部分對手之後，華為的前麵隻有愛立信了。為了追趕愛立信，華為隻有在4G領域實現全線突破。根據愛立信和華為的年營業收入增長率計算，華為要想趕超愛立信，其年營業收入需要達到1000億美元。
現在華為已經取得了年營收幾百億美元的收入，員工也能享受高工資、高福利，但任正非認為，過去的成就不能決定未來的成長，隻有保持危機感、持續創新，才能讓企業向前發展。他說：“如果企業隻是滿足於過去的成就，就很難關注競爭環境的變化，就會因此喪失危機意識。一旦缺乏危機意識，企業的變革意識就會變弱，創新的動力就會不足。如此一來，整個企業就會停滯不前。”
年營業收入從300億美元到1000億美元，這可不是一件容易實現的事情。未來的5~10年，這需要十幾萬華為人披肝瀝膽、不斷努力，既保持市場的“攻擊性”，又要做好專業服務的“持久性”。唯有這樣，才能實現既定目標：先追趕和接近愛立信，接著平起平坐，保持僵持、相對靜止的狀態，然後再加速一把，最終趕超愛立信。
在二次創業過程中，華為能走多遠，取決於米姆的最終療效，取決於華為的市場攻擊性和服務持久性。華為要堅持下來，實現可持續成長，就需要經營者堅強的管控意誌，還有執行者令行禁止的貫徹精神。
服務創新，華為產業領先的兆變基因
在第一次創業時，華為捆綁了國內的電信運營商、各省市郵電局進行業務拓展，基本靠壟斷的渠道銷售產品和服務。在二次創業過程中，華為的IT產品和解決方案進入了全球領域，開始迎戰更多的國際巨頭。這時候的華為，靠壟斷渠道已經不能做到百戰百勝，唯有服務創新，才能保持市場領先、產業領先。
2011年秋天，三峽大學的老師們像往常一樣開始了忙碌的教學生活。自從引入現代化電教化係統以來，三峽大學園區網全麵搭建。原先的係統是“百兆到桌麵”，不過該校藝術學院的老師們開始抱怨了：“原先的係統網速太慢，根本無法做專業的圖形製作、視頻點播！花了幾百萬做的項目，有時候網速還不如學生們手中用無線上網的筆記本。”
幾年前，經過一番比較與招標後，三峽大學在升級園區網時決定選用華為提供的高性能千兆交換機。華為迅速為該校組建了相應的企業網絡和園區網，通過千兆捆綁或萬兆上聯到園區骨幹網絡，構成萬兆骨幹、千兆彙聚、百兆到桌麵的企業網全網解決方案，滿足了用戶高帶寬、多業務的需求。現在，三峽大學大部分區域通過光纖鏈路以千兆的速率接入中心機房，各種電教化設備真正實現“千兆到桌麵”，使師生受益。
隨著網絡技術的突飛猛進，局域以太網從十兆開始，經曆數年發展變遷，發展到現在的千兆以太網。千兆以太網以高效、高速、高性能為特點，已經廣泛應用在金融、商業、教育、政府機關及廠礦企業等行業。在三峽大學園區網升級建設中，華為以千兆以太網設備取代百兆以太網，就屬於一種服務創新，這種服務創新是以技術革新為前提的。
“以客戶為中心”是華為一直堅持的理念，客戶需求也是華為成長的動力。華為在通信設備供應方麵一直追求產業領先，而要實現這個目標，就需要服務創新，唯有服務創新才能實現華為的成長和兆變。華為從2萬元起步，到每年1800多億元的營收，這是事業發展的真正兆變，而兆變基因就是服務創新。
現在華為提供的服務包括網絡集成、移動網絡集成、固定網絡集成、數據中心服務、站點集成、保障與管理服務、管理服務、Smartcard、網絡保障服務、學習與發展、能力發展谘詢、知識傳遞、華為認證、全球交付、端到端交付能力、多場景交付能力等。從網絡集成服務到全球交付服務，從企業網到全球網服務，華為的服務創新總能與時俱進。
2011年3月，著名科技雜誌FastCompany評出了2011年度全球50家最具創新力的公司，華為名列其中，排名第18位。華為作為全球頂級的設備製造商，技術創新和服務創新一直是其高速發展的法寶。
從提供單一功能到綜合解決方案
金融安全是人們普遍關注的問題，人們每次來到銀行自助區，在ATM裏進行各種各樣的操作，都可以享受到遠程虛擬櫃麵服務。這些操作係統的背後，就有華為的“VTM遠程銀行”服務係統。
2011年9月，華為發布了VTM（VirtualTellerMachine）遠程銀行，提出創新金融行業服務理念。本次華為提出的服務並不是解決單一的存取功能，而是創新性地開發遠程銀行解決方案。華為相關人士表示：“金融行業是當今最有活力的行業之一，對通信及信息化的要求也最高。而華為恰恰專注於通信和信息化，並能深入理解金融類客戶的業務需求。”
除了在金融行業進行服務創新之外，華為還在3G網絡領域進行了大膽的服務創新。2009年9月，在中國國際信息通信展覽會上，華為推出了一係列3G上網卡——E5無線上網卡。E5可實現多種WiFi設備的筆記本、數碼相機、PSP等的無線連接，聯機遊戲，圖片互傳，還支持MicroSD存儲卡，用戶可以將它作為U盤使用。難以想象，如此強大的功能竟是通過鑰匙包大小的E5實現的。
在研發無線上網卡時，華為並非僅考慮到單一的上網功能，對於用戶有需求的“淘寶”“炒股”“QQ”等業務，華為也都植入到上網卡中，用戶隻需簡單操作便可輕鬆實現網上淘寶、網上炒股，甚至更複雜的“一鍵實現”功能，大大簡化了複雜的程序，提高了上網的工作效率。有華為人表示：“隻要運營商在定製上有這種業務功能需求，華為便可以通過技術在任一款上網卡中實現。”
可見，無論是軟件集成係統還是3G上網卡，華為都十分注重服務創新，努力實現從單一功能服務跨越到提供綜合解決方案。
從單品供應到集成供應係統
一般來說，消費者消費單個產品，如購買一部手機、一張上網卡等，而園區網、企業網和區域網則需要提供集成供應服務。在搶修汶川大地震破壞的通信網中，華為的集成供應係統發揮了重要作用。
2008年5月12日，汶川發生地震，各種基站和通信設備受到了嚴重破壞。斷水、斷電、斷網、斷信號，汶川一時成了孤立之島，一方麵大批物資堵在路上，另一方麵災情信息無法準確傳出，救援行動一度暫停。
救援的關鍵在於信息溝通，有了網絡和溝通才知道哪裏最需要救助。國難當頭，華為承擔起了搶修通信設備的重任。
5月13日，華為董事長孫亞芳、全球銷售與服務總裁胡厚崑帶隊從深圳經重慶連夜奔赴成都，與各大運營商進行溝通，討論如何配合各運營商開展抗震保障工作。
5月14日，華為技術人員搭載救援直升機，奔赴汶川地區。他們此行的目的，就是要爭分奪秒重新組建和開通汶川通信基站。隨後，醫療、後勤等100多名專家從全國各地彙聚到成都救災前線。
在前方技術人員進行基站環境建設的同時，華為供應鏈部門迅速響應號召，連夜加班加點生產災區急需的通信設備。5月15日，華為運輸通訊設備的第一架包機將基站、電源和手機等救災物資迅速運達成都，其中包括供應急通信用的一體化小基站以及4000部CDMAC2600手機。此手機在惡劣環境下，正常通話待機7~8天，耐壓、耐摔和耐撞擊。
5月16日，華為運輸通訊設備的第二架包機到達成都。8點15分，汶川第一基站開通；8點30分，第一個電話成功撥出。與此同時，在技術人員的積極參與下，四川移動使用華為設備，在都江堰地區開通了5座基站。隨後，華為8台便攜式基站與聯通衛星傳輸設備聯調成功，並包機運往災區。地震後的第4天，汶川全境實現溝通無阻礙，在準確的信息溝通下，來自全國各地的救援物資紛紛調配、分流迅速運往各個受災地點。
此外，4000部華為“待機王”手機空投至汶川，迅速解決了救援通信需求。
華為漂亮地完成了一場攸關生死的大營救。此次事件考驗了華為在幾天內再造一個集成通信設備供應和應用係統的能力。
華為的集成供應服務，也主要師從IBM。1998年8月，華為與IBM合作啟動了“IT策略與規劃”項目，開始規劃華為未來3~5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD、ISC（集成供應鏈）、IT係統重整、財務四統一等八個項目，IPD和ISC是合作的重點。
華為IPD是關於從產品概念產生到產品發布全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求為產品開發的驅動力，在產品設計中注重產品質量、成本、可製造性和可服務性等優勢。尤其重要的是，它將產品開發作為一項投資來管理。從投資的角度來看，唯有組合投資、集成產品開發才能一站式解決客戶需求，讓客戶找到華為就能滿足現有的需求，而不用再費盡周折去找第二家公司。
華為ISC管理的原則是，通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流，進行設計、規劃和控製，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度和降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，還集財務、信息和管理模式於一體。任正非曾經說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”
華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大差距。華為的訂單及時交貨率隻有50%，而國際上其他電信設備製造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率每年隻有36次，而國際平均水平為每年94次；華為的訂單履行周期長達20~25天，國際電信設備製造商平均為10天。重整供應鏈的目的就是為了設計和建設以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，全麵提升華為的供應鏈效率。
在整合供應鏈時，聯想也是師從IBM。自從2004年收購IBM全球PC業務以後，聯想便開放了計劃流程、物流運作流程和訂單交付流程。聯想供應鏈再造最大的特點就是引進彈性供應鏈，避免了在非彈性市場供應鏈狀態下市場需求變化時會出現產品短缺或者庫存增加的兩個極端。海爾的供應鏈改造，是以訂單信息流為中心的業務流程再造。海爾在全國設立了42個配送中心進行直發中轉，以提高供應和服務速度。
相比之下，華為整合供應鏈以客戶為中心，並通過服務創新隨時隨地為客戶服務，其供應鏈既有彈性，又有大量的分支機構支撐。主流電信運營商客戶隻要有需求，華為都可以實現異地高效傳輸，華為的技術、人員和產品始終處於激活狀態，以為客戶提供全方位的集成產品。高效的運營流程每年為華為節約了20億元左右的采購成本。
從單一產業到多產業鏈服務
進入21世紀的第二個10年，華為開始進入信息產業，開始從單一產業向多產業鏈服務發展。其標誌性事件就是在2010年年底，華為發布了雲計算戰略，成立IT產品線。華為計劃在雲平台、雲服務和完善產業鏈三大方麵推動國內雲計算產業發展。
雲平台可以讓沒有雲計算基礎的企業單位快速躍上“雲”端，各行各業的現有業務能較快享受雲計算支撐的服務。華為還計劃為電信運營商搭建雲應用超市，今後手機用戶、互聯網用戶挑選雲服務，就像使用水電、天然氣那麼便利。
華為目前正攜手多方開展各行各業的雲應用探索，其中包括：“教育雲”——大規模共享教育資源庫，構建新型虛擬圖書館，打造教學科研雲環境，創建網絡學習平台；“計算雲”——創新模式，為3D動畫設計企業提供更多的3D影像製作資源；“監測雲”——利用無線網絡布設大範圍、密度較大的病菌捕捉儀……
隨著華為的“雲”步伐加速，雲計算不再是通信+IT，還涉及眾多民生產業。華為的創新服務真正從單一產業服務，跨越到多產業鏈服務。
華為剛開始主要提供硬件供應服務，後來隨著客戶需求的變化，開始研發一些應用軟件，提供硬件+軟件配套服務。華為的管理服務是一款軟件解決方案，歸屬於IT產品線的範圍。在管理服務方麵，華為也進行了大量的創新。
2011年11月，華為被授予全球管理服務領域唯一獎項——“年度全球電信管理服務增長與創新獎”。現在，華為已成為全球一流電信運營商管理服務的重要提供商。華為管理服務無論在複合增長、市場地位、創新能力，還是在交付能力等方麵均取得了卓越成績。
華為管理服務從2005年的僅兩個合同發展到今天的超過230個合同，服務網絡涵蓋了固網、移動、多廠商、多業務等多個領域，連續6年複合增長率超過70%。為更好地滿足運營商ICT產業融合、雲計算、全IP網絡演進、FBB、MBB網絡運維等未來需求，華為持續創新，基於eTOM、ITIL、TL9000等全球電信和IT標準，開發融合運維流程及平台。此外，華為還開發和定製化EiNOC電信運維係統，大大提升了電信運營商的管理服務水平。
麵向電信運營日益增長的需求，華為服務將基於領先的端到端解決方案，通過貼近客戶的全球組織與專業平台提供高效優質服務，同時不斷加大創新投資力度，通過服務創新幫助運營商健康發展。
華為服務的攤子越來越大，服務創新也進行了多次“因式分解”。最終，華為將成為一家提供綜合技術和服務的大公司。