第三章
借助資本之手，走全球合資戰略
借友邦之力實現全球戰略
商業是由人完成的，而人是處在社會關係中的，所以，商業和朋友如同硬幣的兩麵形影不離。先交朋友再做商業，那是“動於九天之上”的善攻者；先做商業再交朋友，那是“藏於九地之下”的善守者。很多時候，商業活動說白了就是一場社交盛宴。與競爭對手做朋友，是華為全球合資戰略的重要內容。
華為朗新：全業務融合運營
華為和朗新科技原本不是在一條道上的。朗新科技成立於1996年，經過奮發圖強，已經成為中國最大的電力及能源行業關鍵業務解決方案和服務提供商之一。朗新科技主要提供能源解決方案，而華為是通信設備供應商，它們之間原本沒有競爭態勢。
不過後來，華為打破通信業的邊界進入信息產業。而幾乎在同一時期，朗新科技全力發展全球智能電網，融彙IT技術、互聯網和物聯網技術，為中國電信和中國聯通等客戶提供全麵的信息應用和解決方案。
華為進入信息產業，要做應用雲網絡，試圖把自身演化為“信息電廠”，可是一個真正的“智能電網”——朗新科技卻出現在自己前進的道路上。華為“信息電廠”和朗新科技“智能電網”開始在爭取客戶、市場滲透方麵形成對抗。如果朗新科技的“智能電網”發展到兼顧電信設備供應的話，華為將陷入被動局麵。
若“信息電廠”和“智能電網”對抗，必有損傷，猶如火線直接觸犯零線一樣，不是哀鳴燒焦就是起火自焚。任正非看出了其中的要害，考慮到大家都是為追求發展，而且大客戶都相同，為什麼不能聯合起來，做全業務、融合運營服務呢？在做了一係列的鋪墊和溝通後，華為和朗新科技終於走到了一起。
2010年12月，華為與朗新科技簽署合資協議，成立合資公司——北京華為朗新科技有限責任公司（以下簡稱“華為朗新”）。這個合資公司將兩家公司的優勢有效地融合在一起，將朗新科技“智能電網”的優質產品和華為“信息電廠”的強大服務網絡有機結合起來，為中國電信、中國聯通及更多海外運營商提供更全麵的服務。
華為朗新的合作模式就是合作共贏，有錢大家一起賺。因為，相同的客戶是雙方合作的重要基礎，而業務重疊最終逼迫兩家公司重視合作的問題。
在IT愈發開放的產業生態下，華為不能再做獨來獨往的“黑寡婦”。對於在新時代的合作模式，任正非發出新指令：“華為跟別人合作，不能做‘黑寡婦’。以前華為跟別的公司合作，一兩年後，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些，不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實現共贏。”
在任正非長期共贏的理念下，我們可以預見，華為朗新不是短命的“蜉蝣”，將長期成為全球電力、能源企業及電信運營商的重要服務商。因為有華為的加盟，華為朗新能走得更遠；因為有朗新科技的融入，華為朗新將突破全業務瓶頸，這對鞏固客戶和做深市場意義重大。
與外包商合資提高全球交付質量
2012年伊始，北國的寒冰開始消融。
1月，華為與中軟國際有限公司（以下簡稱“中軟國際”）簽署協議，成立一家聚焦軟件外包業務的合資公司。在該合資公司中，中軟國際和華為持股比例分別為60%和40%。在合資公司中，華為占小股，表現出“有所保留”和“進退自由”的一麵。
隨著業務的不斷擴大，華為沒有那麼多時間做一些低端的活，有一些軟件研發就需要外包，漸漸地，華為發展成為中國最大的發包商。文思、軟通、海輝、中軟國際等廠商都是華為的接包商，如果這些接包商繞過華為直接獲取電信運營商的開發訂單，就會產生一些不必要的仇隙與恩怨。
近幾年，華為發包的業務太多了，每一次外包都要簽協議、談價格、驗收產品，做得很累。如果有一家專業的軟件外包公司，華為既是它的大客戶，它還能將華為的一些合作夥伴爭取過來，那將是一個很好的合作模式。
而華為與中軟國際合資組建的軟件外包公司，對雙方都有好處。中軟國際可以借助華為的研發能力，提高自身的競爭力，還可以跟著華為走出國門，開拓海外外包市場。而華為得到的最直接的好處就是，提高了項目的交付質量。有時候，國際電信運營商將某些軟件發包給華為，而華為又將這些業務轉包給軟件外包公司。在自己的合資公司裏做軟件開發，既能保證質量又能提高交付效率。
華為與外包商合資，既能弱化競爭、減少被搶走訂單的現象，又能提高利潤，可謂是一舉兩得。
從雙方合資到三方合資
華為與全球廠商組建合資公司，是一種快速切入當地市場的重要手段。比如，華為與3Com公司成立杭州華三通信技術有限公司（以下簡稱“華三”）進入企業通信市場，與西門子成立鼎橋通信專攻TDSCDMA手機（3G手機中的一種）市場，還有與賽門鐵克公司成立華賽專攻數據安全領域。
合資有兩種情形：一種是以華為為主導，即華為占大股；另一種是以合作方為主導，華為占小股。一般來說，華為占小股的合資公司，如果經營業績一般，華為會選擇在適當的時機拋售，如2006年，華為將華三49%的股份出售給3Com。而華為占大股的合資公司如果經營業績好，華為會考慮加碼收購，如2011年，華為收購賽門鐵克在華賽所持的49%股份，交易結束後，華為完全擁有華賽。
華為的全球合資戰略，一般是在兩家企業間進行的合作投資，不過，這種情形在俄羅斯市場被打破了。
2011年3月，俄羅斯WiMAX運營商Yota（俄羅斯工業巨頭）宣布與華為和三星組建合資公司，在俄羅斯生產4G設備。Yota之所以選擇華為，是因為在過去的一年中，華為一直是Yota在通信基站領域的主要供應商。華為的全球交付能力和高質量產品讓Yota印象深刻。
另外，Yota的LTE網絡計劃（3G向4G的長期演進項目）十分龐大，唯有華為這樣的大公司才能擔此重任。2011年到2014年間，Yota計劃投資約20億美元，使用6000多個通信基站在全球180個城市部署LTE網絡。
從雙方合資到三方合資，表現了華為在合資方麵的開放心態。
合資助推持續成長
全資還是合資，這是華為在投資發展時麵臨的重要抉擇。全資意味著再創業，不過市場經過改革開放的洗禮後，創業的風險越來越大，在很多領域都有競爭對手，可謂遍地都是“地頭蛇”。折中的辦法就是合資。
第一，低風險合資，試水新業務。
在試水新業務時，華為會組建合資公司，通常會占小額股份，如2011年，華為與中南出版傳媒集團股份有限公司（以下簡稱“中南傳媒”）成立新媒體公司——天聞數媒科技有限公司，中南傳媒持有51%的股份，而華為持有49%的股份。新媒體的載體與華為的技術設備有些關聯，但是華為對於發展相對陌生的新媒體來說，還是有所保留。華為擁有的資金完全可以做大股東，但是做大股東、做新業務就要承擔大風險。所以，華為從小股東做起，邊學邊做。
再比如，華為與中軟國際合資的軟件外包公司，華為僅占40％的股份，這也說明華為是以低風險組建合資公司，試水新業務。相對於血氣方剛、孤注一擲、置之死地而後生的“草創者”來說，華為組建合資公司的做法，雖然有些保守，但投石問路、亦步亦趨，將風險降低到最小，也是成熟商人的做法。
在任正非的經營思想裏，創業就是將腦袋綁在腰帶上幹革命，隨時都有失敗的危險。任正非多次憂心忡忡地表達出對“失敗”的敬畏與焦慮，他說：“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。”
不同時期，企業失敗的原因不同，比較常見的原因有資金短缺、不了解市場行情、產品出現質量問題、管理不當、錯誤的發展策略和政策改變等。華為經營業績良好，資金不成問題。由於技術領先，產品質量無可挑剔，再加上掌握了相關應用標準，國際化發展戰略和本地化市場策略也讓它規避了不少發展風險。
現在華為麵對的最大風險就是業務多元化。因為華為已經從相對窄小的通信領域，進入到業務寬廣的IT產業，並投入了大量的人力、物力進行各種各樣的“應用雲”開發。所以，華為不能再貿然進入新領域。
華為要控製風險，要成長，但不能自傷衣缽。很多時候，華為組建合資公司時都不出資金，隻出技術和人才。如果公司組建失敗了，抽回技術專利和人才即可，不會有其他大的損失。
第二，錯位合資，提高綜合服務能力。
華為轉型為服務型公司之後，越來越重視為客戶提供綜合性解決方案，如華為與賽門鐵克合資成立的華賽，就是利用華為的硬件研發優勢與賽門鐵克的軟件存儲與安全優勢，組建IT全產品線。
在3G時代，華為給自己的業務定位是3G環境下的“方案提供商”和“係統服務商”。華為既提供日常運營係統的支撐服務，又提供各種各樣的綜合性解決方案。這如同給池中的大魚灌入高養分的活水一樣，客戶始終無法離開華為。
錯位合資，就是將雙方的相對優勢綜合起來，組建合資公司，為客戶提供“一站式”服務。華為和朗新科技合資組建的華為朗新，就是將華為“信息電廠”的雲優勢和朗新科技“智能電網”的產品優勢結合起來，提高綜合服務能力，讓“雲”落地。雙方的合作使合資公司節省了在“雲裏霧裏”摸索的時間，促使其快速進入應用雲服務階段，為原有的大客戶提供全業務、全產品線服務。
華為錯位合資，除了提高自身的綜合服務能力之外，還可以提高全球交付能力。因為，華為的合資是全球性的，不僅與國內的優質企業合作，還會選擇與海外的專業機構合作。華為在國際化的攻堅階段，任正非聯合世界各地的研發機構采取的“全球異步研發”策略，就是為了整合全球智慧，提高華為的生存能力和海外交付能力。
在創業階段，華為並沒有實力和資本與別人進行合資經營，其業務來源主要依靠市場投標，並逐漸發展成為國內主要電信運營商和郵電係統的供貨商。後來，華為走出國門，在國際市場中不斷向優秀企業學習。華為認識到靠壟斷、獨家供應的方式，雖然業務穩定，但是成長速度不快，唯有合作共生，通過與合作廠商組建合資公司，才能迅速開發新的業務單元，強化自身優勢。而競爭對手愛立信教會了華為如何通過合資公司，挑戰和威懾競爭對手。
2008年，當金融危機對眾多企業“絞肉無數”的時候，愛立信為了在逆市中獲得跨越式發展，決意在全球無線芯片市場挑戰美國高通公司（以下簡稱“高通”）和德州儀器。愛立信知道，高通在全球積極部署3G網絡、手機及應用，勢如破竹，而德州儀器是全球領先的模擬及數字半導體IC設計製造公司。高通在移動通信技術方麵優勢突出，而德州儀器在半導體產品製造方麵的地位也不可撼動。愛立信要同時打擊美國這兩個對手，就要整合雙重優勢，才能將它們一一擊敗。愛立信知道自己雖然是世界上最大的移動係統供應商，但是在半導體產品製造方麵卻少有建樹，所以隻好通過互補性戰略，利用別人的優勢武裝自己，做到“人無我有、人有我強”。
經過一番縝密的籌劃之後，2008年8月20日，愛立信和意法半導體集團簽署協議，將愛立信移動平台和無線半導體公司合並，組建一家新公司。為了平衡各方利益，投資雙方各持合資公司一半的股份。
愛立信的合資公司組建起來之後，便擁有了業內最強勁的半導體產品以及移動應用平台，結果迅速發展成為諾基亞、三星、索尼愛立信、LG以及夏普等通信公司的首選供應商。在愛立信合資公司麵前，高通和德州儀器“單拳難敵四手”，漸漸敗下陣來。2008年到2010年間，愛立信通過組建合資公司的方式嚴重打壓了高通和德州儀器在歐洲的市場份額，同時也將自己的產品推廣到全世界。
愛立信的成功做法類似於田忌賽馬，利用上等馬對付別人的中等馬，利用中等馬對付別人的下等馬，結果三局兩勝。愛立信善於利用合資公司的混合優勢去對付競爭對手的單一優勢，結果在競技中占了上風。
多年來，華為學習和消化愛立信的成功做法，組建各種各樣的合資公司，有的養大之後賣掉，有的加碼轉為全資擁有，還有的在持續合資經營。這些合資公司的存在與發展，都是華為優勢的延伸與拓展，讓越來越多的競爭對手望而卻步。在再造華為的過程中，任正非還會繼續通過多種形式的合資公司，拓展新業務以提高綜合服務能力，讓“華為雲”以多個變體出現，並通過類似雨、雪、冰等應用型產品澤被全球。
收購集成光電，保持和強化優勢
為了保持在光纖研發領域的競爭優勢，鞏固歐洲光纖網絡市場的良好局麵，2012年2月，華為耗巨資收購英國集成光電器件公司（以下簡稱“集成光電”）的資產。收購後，華為繼續保留該公司的光電研究團隊，並將其發展成華為英國光纖網絡研發中心。
集成光電在發展過程中，可謂三易其主。它的第一個東家是美國的一家財團，2003年，因經營不善，集成光電瀕臨倒閉。這時，東英格蘭經濟成長署出於保護本土企業的目的收購了它。後來，集成光電發展成為領先的光纖產研發中心，很多收購者對其垂涎三尺。最終，華為以重金將其收於麾下。
相對於傳統電線，光纖具有頻帶寬、損耗低、重量輕、抗幹擾能力強、保真度高、性能可靠、成本低廉等優點。據測算，傳統一對金屬電話線最多能同時傳送一千多路電話，而一對細如蛛絲的光纖卻可以同時傳送一百億路電話。
華為的很多產品，如華為HG8245光纖貓、華為光纖交換機都需要應用光纖技術。如果自己從頭開始研發，不僅耗時耗金，還可能失敗。而通過收購集成光電，華為直接擁有了光纖領先的研發技術和應用產品的開發能力。未來，華為在全球光纖網絡產品市場的勝算會更加明顯。
集成光電最終選擇華為作為第三任東家，是因為華為在歐洲共設有六家研發機構，規模優勢顯著。在收購之前的一年多時間裏，華為與集成光電已經展開了合作。在收購過程中，華為表示保留研發團隊，並繼續支持東英格蘭的經濟成長，最終，東英格蘭經濟成長署將橄欖枝拋給了老朋友華為。
為了讓收購的資產發揮更大功效，華為在收購集成光電後，進一步招兵買馬，打算將集成光電旗下的英國員工增添一倍。此外，為了配合華為終端在英國市場的拓展，華為還在英國成立了移動設備歐洲設計和營業中心以及內部審計中心。
收購集成光電，華為做了充分準備，對華為意義深遠。
第一，前期長期合作與磨合，規避風險。
華為收購集成光電，並不是趁火打劫，而是高價收購，也不是一見鍾情，而是長期合作的結果。收購前，華為在研發各種光纖網絡產品時，就通過技術授予、共同研發、培訓交流等方式和集成光電進行蜜月式合作。在合作中，華為也知道，光纖網絡產品是華為不可或缺的產品，而集成光電又是這一領域的領導者。所以，在合作期結束後，華為不惜重金將其收購。
收購前，華為先和集成光電進行了一段時間的合作，主要是為了做好各方麵的準備工作，既有文化磨合方麵，也有產品技術和市場磨合方麵。有時候歐洲的標準不一定適用於中國或其他地區，所以，華為與集成光電在產品研發、本土化改造、創新應用、文化交流等方麵進行了廣泛和充分的交流。這些交流為華為的順利收購奠定了基礎。
國內一些企業在進行國際化操作時，喜歡趁火打劫，低價抄底。當完成收購以後，因為文化衝突、管理理念相差甚遠，加之不了解真實的資產價值和行業趨勢，不了解當地的法律和政策環境，結果導致水土不服，企業苦不堪言。
第二，堅持同業收購，繼續保持和強化原單位的競爭優勢。
一般來說，收購品牌、技術和研發團隊比收購機器、廠房等固定資產更有價值。在收購案中，隻有保持原來的品牌、技術、研發團隊和經營的獨立性，才能真正發揮原單位的競爭優勢。另外，收購要盡可能地在同一行業、同一領域進行，不要冒險跨行業收購。無數的事實證明，跨行業收購失敗的風險要大於同行業收購。
華為在收購集成光電時，主要看中其在光纖領域的領先技術和富於創新力的研發團隊。收購以後，華為在保留原有研發團隊的基礎上，成倍增員，這無疑保持和強化了原單位的競爭優勢。如果不能保持和強化原單位的競爭優勢，那麼收購的業務馬上會變成沉重的包袱。企業原本是一匹日行千裏的寶馬，當被套上收購枷鎖之後，隻能做推磨的囚驢，總想著早日脫手。
華為收購集成光電，屬於同行業收購，因為集成光電研發的光纖技術可以在華為找到相對應的應用產品，例加華為光纖貓、光纖交換機等。所以，華為的收購，可以說是一次性買斷“世界領先的光纖技術”來持續武裝自己的產品，而收購成功後的華為將繼續保持在光纖係列產品方麵的技術優勢和成本優勢。
第三，借收購之勢，拓展新的業務空間。
在獲得光纖技術研發中心之後，華為在英國成立了一家移動設備歐洲設計和營業中心以及內部審計中心。
華為在英國成立的移動設備設計和營業中心及內部審計中心，都與光纖技術研發中心關聯不大，但是，它們有助於形成多元化業務。這種做法就是從單兵深入發展為多個據點。在需要時，這些中心完全可以互相支持，在英國永續存活。
引用《孫子兵法》中的思想，相對於中國深圳的華為總部來說，英國算是遠方的圍地。因為英國是島國，被海洋圍繞，其市場很容易被其他競爭對手圍困。孫子曰：“圮地無舍，衢地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰。”意思是，在通行不暢的地方不要駐紮，在四通八達的地方要與鄰友結交，在難以生存的地方不要逗留，在容易被包圍的地方要精於謀劃，在死亡絕境要堅決作戰。
在英國這一遠方圍地作戰，隻有精於謀劃，才能生存下來。華為的做法是實行業務多元化，借收購之勢，拓展新的業務空間，在英國同時布局技術研發中心、移動設備的設計和營業中心、審計中心等多個中心。在經營遇到困難時，不祈求天外來客如“上帝的眷顧”，而是主張結夥自救、抱團取暖、戮力紓難，這就是“華為狼”。
華為的這種做法很像通用電氣的手法。1892年成立的超百年公司通用電氣，通過無數次的收購，已經發展成為全球領先的科技、服務和金融公司，為世界提供多元化的產品和服務。通用電氣的每次收購，都希望帶動多個產業部門的關聯性發展，一次大收購能使得多個產業部門都獲得相應的發展。
最近，通用電氣加緊了在醫療領域的收購活動。2012年5月，通用電氣旗下的醫療部門宣布收購美國製藥商Xcellerex。Xcellerex是美國知名的生物製藥創新生產技術的供應商，在重組蛋白、抗體和疫苗等生產方麵擁有較強的競爭優勢。收購完之後，通用電氣不僅在生物製藥生產行業擁有了一整套世界一流的工具、技術和服務，還在生物製藥的上下遊產業拓展了更多的業務空間，如在上遊的能源供應、航空交通配套工程、金融支持等方麵，還有下遊的生物加工領域、家庭和商業解決方案等方麵，通用電氣的多個部門都能找到相應的業務空間。
最先受益的是企業網業務，其次才思考如何在此基礎上做好服務運營商、終端業務和其他。可見，在收購規劃中，華為如同通用電氣一樣竭力將收購的商業價值無限放大，在維係原單位優勢的同時，逐步發展更多的業務空間。
收購華賽，全資更有利增長
華為的合資公司有兩種結束方式，一種是將投資所得股份轉售他人，金蟬脫殼；另一種是收購和擁有合資公司的所有股份，合璧歸一，修成正果。
在推進雲戰略一年之後，2011年11月，華為以53億美元收購賽門鐵克持有的華賽49%的股份，至此華為擁有了華賽100%的股份。在華賽成立之初，華為對於安全存儲市場“心裏沒有底”，所以沒有占全股。但令外界驚奇的是，華賽不再是一家短命的公司，而是讓華為修成了正果。