在吳建國看來，任何企業都需要真正意義上的領導者，中國也不例外，輪流坐莊，一定是一個過渡模式，從輪值COO到輪值CEO，已經體現了接班計劃的循序漸進。隻是接班人不一定來自內部，來自外部的可能性依然存在，但在任何組織中，在時機不夠成熟時，均不能直接宣布選拔人來自外部，否則內部人才會失去動力，即使將來確定的時候，也一定會采取內外部機會均等的模式。
華為的這一方案沒有參照模式。中國企業的內外部環境，決定了無法因循國際成功企業的模式，而中國其他企業與華為相距甚遠，也沒有參照的可能。華為目前的模式，屬於基於中國環境的創新，如果說有部分借鑒的話，則是IBM的EMT機製和通用電氣的接班人機製，但二者均沒有輪流模式。
任正非仍舊是最後一堵牆
2010年，華為順應以市場和客戶為中心的業務變化，成立運營商網絡業務、企業業務、終端業務和其他四大業務運營中心。顯然，與前20年相比，此時的華為，業務層麵發生了巨大變化。華為起家的業務是麵對運營商的通信業務，企業業務、終端業務以及包括軟件在內的其他業務則是新的挑戰。華為從專注的通信設備製造商轉型為綜合性的IT企業集團，在這種情況下，麵臨的外部環境、市場形勢越來越不明朗。因此，接班人問題並非華為最為迫切和重要的問題，如何應對越來越不明朗的形勢才是最為迫切和重要的。
嚴正認為，華為掌門人最重要的能力是應對不明朗形勢的能力，要有與不明朗形勢共舞的意誌和能力。正如任正非在文中提到的，作為輪值CEO，他們不應隻關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。
最近一兩年，華為的發展似乎有悖於任正非堅持多年的謹慎和專注原則，不僅分拆出了企業和終端兩大業務集團，而且在一年內人數擴張了1/3，還提出了要超越思科和穀歌的“大躍進”目標。在嚴正看來，這也是華為突圍的無奈之舉。如果能夠順利進入美國市場，華為也許不必這麼早就開始多元化，貿易保護主義抬頭使華為在歐美市場的並購屢屢受挫。隻是，從自己擅長的運營商市場走向新市場，一是從藍海走向紅海，二是走向完全不同的業務模式，成功的概率又有多大呢？即使能夠取得階段性成功，又是否能推動華為整體走向“長期價值貢獻”呢？
但華為發展到目前這個階段，隻能一直向前，無法回頭。如果從這個角度看，任正非將文章標題擬為《一江春水向東流》並不是一種英雄遲暮的悲觀或悲涼，而是對所有華為人、對現有接班人的一種提醒和忠告：麵對外部環境的不斷變化，華為必須堅定地推動此次轉型。
權威逐漸淡出是企業持續發展的必然。從2003年開始，任正非就已經且戰且退，希望讓位給市場驅動的流程型組織與職業化的團隊。華為從1998年開始係統化管理變革，就是要解決從“人治”到“規則治”的問題，隻是這個過程在中國異常艱難而漫長。到目前，華為離任正非期望的狀態還有很大的距離。
CEO輪值製是華為麵對不確定形勢所采用的一種公司運作管理方式，因為這樣大的一個組織，麵對如此複雜和不確定的形勢，試錯的代價和風險確實是太大了。吳建國認為，華為的CEO輪值製限於任正非依然控製董事會（股東層麵最終決策）的情況下，在任正非徹底退出（或身體等狀況發生突變）時，輪值製則會終止，改為國際通行的CEO製（CEO向董事會負責，董事會向全體股東負責的二級代理機製）。
任正非很清楚，目前“準CEO們”最不缺的是執行力，最缺的是領導力，因此才會產生所謂的輪值製，以實戰代替模擬的方式錘煉並測試其領導力。即便如此，接班人也不一定可以從內部產生，如果從內部產生，更可能不是元老，而是“相對新人”（1998年之後進入公司，接受的是與國際逐步接軌的準職業化環境的鍛煉），或從外部引入的人才。
早在1998年，任正非就對接班人進行過描述：“認同華為的核心價值觀並具備自我批判精神。”現在看來，任正非的接班人還要兼備對中國環境的深刻理解和國際高級職業經理的基本素質。畢竟，正如任正非所言，“領路是一個探索的過程，在過程中，因為對未來不清晰、不確定，可能會付出極大的代價”。
當然，在輪值製度下，試錯空間依然存在，任正非仍舊是最後的一堵牆，可以解決輪值產生的關鍵問題。筆者曾經問一位資深華為人：“很多人十分關心華為的未來，以及可能沒有任正非的日子。從已經執行多年的管理高層輪崗機製來看，華為的未雨綢繆令外界十分欽佩，這一點也讓華為的管理機製實在更像IBM，而不像蘋果。您如何分析華為接班人輪值機製的未來？根據國內外其他公司的案例經驗，您認為，這一機製可能在董事會內部形成何種環境？您是否看好華為未來的輪值製度以及將來沒有任正非的日子？”
這位華為人回答說：“華為之前的輪值，是COO的輪值，而即將開始的則是CEO的輪值。華為采取這種輪值的方式，是為了鍛煉華為高層，以便從中發現、培養、選拔接班人。可以說，在華為，目前除了任正非之外，沒有任何人能夠擔負起接班人的重任，即使任正非本人，在華為未來的發展中，或許也會難以駕馭。因此，在無法明確某個接班人的情況下，采取這種輪值的機製，擴大選擇範圍，以群體的智慧應對接班人尚無法找到的情況是智慧的選擇。但是，任何一個企業都需要一個真正意義上的統帥，需要一個相對穩定的最高指揮官，因此，華為未來肯定會找到一個適合的接班人。這意味著，華為目前的輪值方案，僅僅是個過渡。這種過渡或許3年，或許5年甚至更長時間。”
雖然任正非年事已高，身體不是很好，但是，從目前來看，他仍然具有統領華為未來若幹年的能力。未來，任正非可能會逐步隱退，直至完全退出華為管理層。輪值CEO機製的實施，意味著任正非將基本退出一線管理，回歸到董事會層麵，成為華為的精神領袖。除非華為出現重大問題，任正非不會再對華為施加直接影響。當然，在華為的重大決策上，任正非還具有無可置疑的決定權。
華為已經和即將培養出一批認同華為核心價值觀和具有較科學決策力的高層管理者，因此，即使任正非完全離開華為，華為一般也不會出現重大經營問題，而會沿著既定軌道繼續前進。當然，在產業選擇和經營方向上，華為未來或許會作出重大調整。未來的華為，或許會成為更加多元化、綜合化的產業集團、投資控股集團。
上市，讓“雲”入海
至今，華為依然沒有上市，而一些華為上市的傳聞倒是不少。
“暫緩出售”的華為終端或將“重啟上市”
2003年，華為終端業務部門成立。2007年，華為終端售出4000萬部終端產品，銷售額高達25億美元。在2007年前後，華為終端已經發展成為全球第一的移動寬帶終端供應商、全球第四大CDMA手機供應商、全球第一的ADSLModem供應商和全球第一的移動固定台供應商。“花開堪折直須折，莫待無花空折枝”，華為終端這麼好的業績也就有了及時出售和議價的資本。2008年，華為終端的上市被提上日程。
無風不起浪，2008年5月，有內部人士透露，華為將出售終端部門的部分股份，以上市做股權重構，管理層正在與私募機構頻繁接觸。這無疑是一條利於股民的消息，因為在中國證券市場上，垃圾股很多，股民散戶吃了不少啞巴虧。如果華為終端能夠分拆上市，憑借其良好的業績，不僅讓大的莊家（私募機構）超高獲利，連那些被股市嚇“綠”的散戶們也能夠重新激起火紅的熱情。
外界消息不脛而走，華為出售終端股權，且即將上市的事情成為全國股民皆知的事情。華為不得不在6月20日公開證實公司擬出售終端業務股份，並聘請摩根士丹利負責售股事宜，為終端業務尋找優質買家。2008年7月，有5家公司參加華為終端的競購，AT&T、沃達豐、黑石集團（美國規模最大的上市投資管理公司）、TPG（美國德州太平洋集團）和KKR（美國老牌正宗的私募股份投資機構）摩拳擦掌，準備收購華為終端業務50%的股份。這5家公司當中，就有4家美國公司。
如果華為將終端公司的部分股份成功出售，華為將達到兩個目的，一是，通過出售華為終端曲線進入北美市場，因為華為在北美市場屢戰屢敗，所以華為有意將華為終端出售給一家能夠幫助華為打入北美市場的美國公司。
二是，華為終端一旦上市，就可改變華為過於保守、不透明的外界印象，掃除在部分海外市場上的阻力。
就在華為積極尋找買家、出售華為終端的業務股份時，金融危機大爆發，股市暴跌、銀行失信、資本外逃、企業償債越來越困難，多家大型的金融機構轟然倒閉。鑒於這種惡劣的金融環境，華為認為市場狀況和經濟因素不明朗，如果華為終端被美國公司收購，然後該公司迅速破產，華為終端幾經轉手，流落到競爭對手那裏去，那麼，華為進軍北美市場的計劃就會全麵落空。所以，2008年10月8日，華為決定“暫緩出售”，當然華為表示也會密切觀察市場狀況，出售華為終端業務部分股份的項目將來有可能會重新啟動。