第六章
後任正非時代，華為走向何方
誰將成為華為幫主
隨著時間的推移與華為的規模化發展，接班人問題愈加迫切。任正非雖然在通信業有著豐富的企業管理經驗，但是華為進入IT領域進行再造之後，任正非的時間和精力有限，很多時候不能一心二用，所以需要一個適當得力的接班人、新幫主。這個接班人任重道遠，既要保持華為在通信業第二的位置，緊逼愛立信，還要在“雲戰略”方麵有所突破，對應用雲老大穀歌進行窮追猛趕。
華為的發展目標是“成為世界級企業”。現在華為已經挺進世界500強，達到世界通信產業第二的位置，基本實現“世界級企業”的目標，但是誰又能鞏固和深化這一成果呢？
“人事有代謝，往來成古今”，近幾年來，任正非有意識地在培養接班人，物色接班人。胡紅衛是深圳市漢捷研發管理谘詢有限公司董事長、華為前高級副總裁，他對華為的接班人問題有自己的觀點：“華為接班人問題經過前一次風波後，外界更加關注，也引來了更多的猜測和擔心。任總《一江春水向東流》剛流傳在網上時，我看後就認為這篇文章一方麵是回應外界的猜測和評論，更重要的是為了在華為內部樹立大家的信心，達成共識。後麵又看到孫總的問題，果然印證了我的看法：該文在華為內部是通過董事會、一級管理團隊、二級管理團隊、三級管理團隊層層討論學習和修改後形成的。文章生動描述了任總創辦和經營華為的心路曆程（當中夾雜了不少任總的謙虛甚至自嘲），也總結華為作為一個組織成長的特性和慣性。”
華為目前的組織特性之一是“任正非+接班人們”，這確實是很有意思的現象。不管是原來的EMT，還是現在的輪值CEO，這一特性並沒有根本轉變，但是在向前發展。至於如何發展，發展成什麼樣，我們拭目以待。當今的接班人中，當屬孫亞芳、徐直軍、郭平、胡厚崑最為突出。孫亞芳的背景和才能就不用說了；徐直軍管過營銷和研發，敢說敢作，在員工中威望頗高；郭平、胡厚崑的綜合能力和悟性都非常高。
在任正非看來，接班人不僅要繼承自己的全球化經營智慧和鐵血執行的管控魄力，還要持續開展多元化探索讓華為應用雲恩澤全球，更要在內部管理中平衡“華為係”各方利益，確保華為總部與其他分支機構的穩定發展。
“輪值CEO”：華為接班製度新探索
現在，華為在雲時代的升級已經完成了初步布局，也就是在“雲戰略”的指導下，努力打造雲計算全球大平台。而支撐這個大平台構建的，就是四大主營業務。四大主營業務不分主次，所以，讓四大業務板塊的負責人輪值管控華為，倒是一條有效平衡各方矛盾的好辦法。
2011年年底，任正非在名為《一江春水向東流》的文章中明確透露，華為將從EMT製度，過渡到輪值CEO製度（聯席總裁製）。同時，任正非也對華為的未來表示了擔憂，他說：“我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護。”
時至今日，華為已經走過了20多年的風雨曆程，又到了一個發展的轉折點，一個關鍵期。此刻的華為，麵臨產業戰略轉型，也麵臨管理架構的重大轉變。
多方利益博弈的結果？
華為此次參與輪流CEO的是四大業務板塊的負責人或職能部門（營銷、開發、供應鏈、財務、HR等）負責人。
在勝任素質與領導力發展專家、和邦谘詢高級顧問嚴正看來，傳統家族企業的二代接班模式可以作為任正非的一個選項，因為華為是任正非一手經營起來的。但是，如果任正非的子女無能力接班，二代接班模式根本就行不通。即使任正非的子女有能力接班，這種二代接班模式也會給華為人造成巨大的反差，會對華為的形象和運作產生不良影響，股東和高管團隊不得不考量這種不良影響。
因此，華為實行輪值CEO製度可以看作多方利益博弈之後“妥協”的結果。一個佐證是，任正非也認為這種製度平衡了公司各方麵的矛盾。但嚴正更願意把它看作一種過渡方案，畢竟任正非雖有隱退之意，隱退的時機尚未成熟。
深圳市基業長青管理顧問有限公司首席顧問、華為人力資源部原副總裁吳建國則認為，這不是多方博弈之後的妥協，而是作為中國領先企業家的任正非，在隻身走向世界時的一種無奈之舉。
2012年，任正非年滿68歲，身體狀況漸差。他既無法依靠自己的力量實現，又無法如國際同行一樣擁有規範的現代企業管理體製和職業化的高管人才市場。吳建國認為，任正非的兒女們隻能作為董事會成員，無法接替CEO（臨時過渡型除外）。如果我們認同任正非希望華為長治久安的誌向、華為代表了任正非一生的追求的話，其選擇接班人的範圍一定是全球而非家族內部。以華為目前的規模和管理水準，其兒女不具備駕馭的能力（未來若幹年，他自己甚至也無法持續駕馭了），當華為的接班人在全球範圍內都不好選的話，讓兒女接班無疑等於葬送公司。
事實上，任正非八年前就開始為華為的接班人作準備了。
八年輪值EMT打下基礎
按照華為的內部流程，持股員工選舉產生持股員工代表，持股員工代表選舉產生董事會。董事會代表股東（持股員工）管理公司，公司的經營管理團隊在董事會確定方向後負責具體執行。根據公開資料，在1998年左右，由於外界對華為存在很多誤解，導致華為的外部環境尤其是政府關係不太順。任正非提議孫亞芳出任華為董事長，負責協調外部關係，任正非自己則出任總裁，專攻內部管理。二人在華為的職責分工和職務關係就此奠定下來。
2004年，全球著名的人力資源管理機構美世谘詢公司協助華為設計了高層決策機製和流程。隨後，華為取消了沿用十幾年的常務副總裁職位和總裁辦公會議，成立EMT，公司重大戰略決策均由EMT決定。當時的設想是由任正非擔任EMT主席，但是，孫亞芳在《曆史的真實》中透露，任正非不願意擔任EMT主席。最終公司采取了一個折中方案——由EMT成員輪值擔任。這就是EMT輪值主席製的來源，華為EMT的輪值主席其實就是輪值COO。這是華為獨創的組織結構。但此時，EMT與董事會的作用和區別不是特別明顯，董事會和EMT成員大部分是重合的。
2011年1月，華為選舉產生了第四屆董事會與監事會，董事會下設人力資源委員會、財經委員會和審計委員會。董事會對公司戰略和重大事項進行決策。華為內部人指出，新一屆董事會將取代EMT成為公司的最高決策機構，EMT將回歸本位，僅決策具體業務，不再包括製定公司的整體戰略。
值得注意的是，據華為內部人士透露，EMT製度實施八年多來，討論的大都不是華為的日常經營，而是戰略方向、治理架構、流程等，剛開始幾年還有相當比重的HR議題。其實，美世谘詢公司最初要求隻能EMT成員才能參與這些討論。EMT實行兩年後，任正非打破了這個規則，開始請相關主管列席會議。
在嚴正看來，任正非此舉的目的很清楚——培養接班人群體。讓更多人參加這些重大問題的討論，重點不在於結論，而是在討論過程中，大家可以充分參與，相互學習，達成共識。
輪值CEO為接班人浮出過渡？
華為EMT八年多的輪值實踐，就像雁群在遠途飛行一樣輪流領隊，逐步清晰了方向和編排好了隊形，也為今天的輪值CEO製度打下了良好的實踐基礎。
嚴正指出，從人才梯隊培養的角度看，在EMT實施的八年裏，華為培養了大批主管級以上的管理者，這批列席EMT會議的主管級管理者的戰略理解、戰略落地與推行能力都得到了提升和鍛煉。輪值CEO更多的是著眼於公司的戰略和製度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各事業部和區域，以推動擴張的合理進行。因此，EMT製度向輪值CEO製度轉變時，已經有了群眾基礎。之前列席過EMT會議的相關主管，他們的戰略理解能力、戰略落地與推行能力使他們能夠很好地承接輪值CEO的相關決策。
其實，企業麵臨重大決策時，很多時候不是CEO一個人說了算，還有董事會、監事會、股東大會等機構參與。從華為CEO輪值的周期可以看出，CEO在戰略製定與戰略決策上不會有很大的作為，輪值CEO的功能是確保公司的方向不跑偏，大船航行中的舵手可以是輪值CEO一個人，但是大船要去哪裏，不單單由輪值CEO決定。從另一方麵講，輪值CEO不像外界想象的那麼簡單，EMT製度八年多的運作為CEO輪值製的實施積累了豐富的經驗，CEO輪值製的設計肯定比外界所看到的更加完善。
在外部形勢不明朗的前提下，CEO輪值製度也許是最好的選擇，或者說是維持現狀最好的選擇。任正非的隱退將是一個逐步的過程，在這個過程中，內外部環境會發生變化，繼續實行輪值製還是明確接班人將由當時的客觀環境決定。
嚴正認為，真正到了任正非卸任之日，對華為的影響也許並不大，因為他正在讓華為習慣沒有他的日子，他越來越淡化自己的聲音和影響。對於華為的經營和運作，任正非這些年給外界的感覺是若即若離，這是培養接班人比較好的方式。柳傳誌在第一次交接之後，也是若即若離，他的再次出山是給楊元慶淬火，淬火階段表明鋼鐵已經煉成。但是，任正非與柳傳誌的交接模式稍有不同，任正非卸任之日就是淬火之時，他應該不會像柳傳誌那樣再度出山來淬火。