第五章
國際化“千裏不解鞍”，灰度妥協更顯智慧
國際化征程，從搶灘俄羅斯開始
華為在俄羅斯的堅守精神，可以作為華為人再造的經典教材。華為在俄羅斯的拓展，可以說是伏爾加河上一個纖夫的跋涉苦旅。華為堅守4年，才得到37美元的小訂單，好比經曆多年苦難的纖夫，終於熬到發餉時刻，得到的錢幣僅能買幾個麵包。
1996年，華為開始拓展國際市場，同年，進軍俄羅斯。當時，由於愛立信、西門子等跨國巨頭已經搶先布局，華為這家中國民營公司在當地並沒有什麼知名度，產品無法銷售。1997年，俄羅斯經濟陷入低穀，西門子、阿爾卡特、NEC等公司紛紛從俄羅斯撤資，俄羅斯對電信市場的投資幾乎停滯。
當時，別人紛紛退出俄羅斯市場，而任正非卻要欣然前往。1997年4月8日，任正非親赴俄羅斯的軍工重鎮——烏拉爾山西麓的烏法市，出席華為與俄羅斯的合資公司——貝托華為的簽字儀式。任正非回國後寫下了一篇分析美、俄、中三國關係的文章《走過亞歐分界線》，他在文中寫道：“一切擁有中國品牌的優秀企業，都應到俄羅斯市場上去一顯身手，在優勢互補的條件下，促進中俄友誼。”
不過，俄羅斯的經濟盤子很大，一時難以複蘇。從1996年到2000年，華為幾乎一個訂單都沒有。但在國外巨頭紛紛撤資、減員的情況下，華為堅持下來了。最後，俄羅斯華為隻留守幾個人，他們不斷尋找機會、等待機會。後來終於有一家運營商在設備出錯的時候沒有辦法，隻能抱著試一試的態度用了華為的一個小型元器件，結果客戶花了較小的成本解決了大問題。華為在俄羅斯市場的第一筆生意就是賣了這麼一個價值37美元的元器件。4年的等待與堅持，終於贏來了“0”的突破。這次成功讓俄羅斯華為大為振奮。在接下來的時間裏，憑借國內華為總部的大力支持，俄羅斯華為發展迅猛，過關斬將，一發不可收拾。
2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目，拉開了俄羅斯市場規模銷售的步伐。2002年年底，華為又取得了3797千米超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸幹線的訂單。從2001年開始，華為在俄羅斯的投入開始有了回報，公司業績直線上升。2004年，華為在獨聯體的銷售額為4億美元。2005年，銷售額猛增到614億美元。
2007年6月，華為在聖彼得堡舉辦“華為在俄羅斯10年”慶典，認真總結了華為在俄羅斯市場的開拓經驗。經過10年的不懈努力和持續投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯的頂級運營商緊密合作，並積極參與俄羅斯電子政務網絡建設。
搶灘俄羅斯成功後，華為開始思考如何為更多的獨聯體國家提供服務。因為，俄羅斯是獨聯體國家中的大頭，拿下了大頭，剩下的小頭基本也可以拿下。有華為人表示：“俄羅斯是獨聯體地區最大的國家，也是獨聯體最大的市場，隻有在俄羅斯占據一席之地，華為才能確保向獨聯體其他國家的穩步擴展。”
華為國際化拓展始終堅持本土發展的原則，一邊安營紮寨，一邊招納當地職員。現在華為在俄羅斯14個城市設有代表處，形成廣泛覆蓋的營銷和服務網絡，保證了為客戶提供更快捷、優質的服務。
華為獨聯體地區總部和俄羅斯華為坐落在莫斯科一個綠樹環抱、環境優雅的新建的開發區內。在中國的高科技企業中，華為最早涉足獨聯體市場，目前已在俄羅斯等獨聯體國家站穩了腳跟，成功擠入當地電信行業主要設備供應商的行列。
後來，隨著俄羅斯經濟實現“大國崛起”，國際電信業巨頭又紛紛折回俄羅斯。因此，在電信行業中，設備供應商之間的競爭異常激烈。像愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特、朗訊、摩托羅拉和北電都是華為的競爭對手。華為能在如此激烈的市場競爭中，在俄羅斯的市場份額排在三四名的位置，憑借的是企業的綜合實力、市場反應速度和良好的服務。
俄羅斯華為相關人士表示，華為在俄羅斯的成功關鍵是能在戰略高度上把握產業發展方向，並通過大量的服務細節贏得客戶。像俄羅斯華為推出的電話程控交換機就提供了大量的後續服務。電話程控交換機不同於一般的交換機產品，該產品需要常年保養，而且要對設備的運行實施不間斷的監控。在各項服務中，華為不僅產品過硬，而且服務非常到位。經過多年的合作，華為在俄羅斯幾大電信運營商那裏建立了很高的信譽。
目前，華為的業務幾乎覆蓋獨聯體中的所有國家，包括俄羅斯、白俄羅斯、烏克蘭、哈薩克斯坦、吉爾吉斯斯坦、亞美尼亞、阿塞拜疆、摩爾多瓦、塔吉克斯坦和烏茲別克斯坦。華為在獨聯體地區的服務員工總數達到1300人，其中華為在烏茲別克斯坦、吉爾吉斯斯坦、塔吉克斯坦、土庫曼斯坦、阿塞拜疆的業務尤其顯著。在烏茲別克斯坦，華為甚至登上了電信設備第一供應商的寶座。華為在開拓獨聯體各國市場時，始終把俄羅斯放在中心位置，通過俄羅斯帶動整個獨聯體地區。
現階段，在總公司的指導下，俄羅斯華為把握產業發展方向，在俄羅斯大力開拓企業網市場。2011年10月，俄羅斯華為在莫斯科舉行新產品發布會，介紹其第三代企業路由器ARG3產品。該產品是華為依靠在通信領域的持續創新和投入，依托自主知識產權的VRP平台，開發出來的集交換、路由器、3G、WiFi、語音、安全等功能於一身的企業路由器。
俄羅斯華為企業業務品牌部部長李瑞在表示，華為開拓俄羅斯市場10多年來，已成為俄羅斯電信市場的領導者之一，在運營商市場占有率已雄踞首位。公司積極開拓俄羅斯企業網市場，培育新的經濟增長點，並確立了未來5年內企業網業務實現產值10億美元的目標。目前，該公司已為俄羅斯最大的搜索引擎Yandex、俄國防部、俄養老基金、2014年索契冬奧會、格洛納斯全球衛星定位係統等客戶提供相關解決方案與服務。
與全球頂級運營商合作
華為進入歐洲市場，不像進軍美國那樣通過收購的方式，也不像進軍俄羅斯那樣跑馬圈地、到處設分支機構，而是采取聯合研發的方式。同時，通過招投標，獲得大量供貨合同。華為與全球所有頂級運營商合作，從3G一直延伸到準4G。進入信息產業後，華為完全可以利用這些合作成果，進一步開發符合這些國家個性需求的新的應用雲產品。
通信網絡產品升級為3G市場後，華為積極研發3G網絡相關應用型產品。通過長期而艱辛的努力，華為在海外3G市場獲得無數個戰果。2006年8月，華為相繼宣布和西班牙Vodafone、日本eMobile，以及美國CDMA運營商Leap達成3G設備供貨協議。而在這些3G協議簽訂後，華為已實現了對北美、日本、歐洲三大發達地區3G設備市場的全麵突破。
從2006年初至今，華為已經中標的12個3G網絡項目中，6個出自歐洲。華為3G在全球的發展重心正明顯從中東、亞太等地區逐步向歐洲等移動通信發達地區轉移。在日本和美國獲得突破，也成為這一進程的一部分。華為的無線產品已經進入包括德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國在內的14個發達國家。
隨著通信產業的更新換代，LTE（準4G）項目開始抬頭。LTE並非4G技術，而是3G與4G技術的過渡。在LTE市場，華為馬不停蹄，加緊與歐洲各大運營商進行合作。
2009年1月，華為與愛立信同時宣布共同承擔瑞典運營商TeleSonera的全球首張LTE商用網絡建設。華為與別人合作的資本，就是其超強的技術研發能力。多年來，華為除在LTE方麵有了很多技術積累外，在第四代基站、SingleRAN的運維中也積累了LTE商用經驗。有華為人吐露：“華為的無線解決方案基於SingleRAN平台，即便是GSM/UMTS設備也可以支持LTE，這是我們最獨特的優勢。這使得我們一開始拿給客戶的就不是LTE原型機，而是可用、好用而且經過商用驗證的設備。第三方測試也證明，華為提供的網絡在數據吞吐率上是另一個網絡的兩倍，網絡切換成功率等指標也遠好於另一個網絡。”事實證明，華為承建的TeleSonera挪威地區LTE網絡速率和切換成功率高出對手一倍。
早在2007年底，華為就提出第四代基站的概念，以降低運營商從2G到3G網絡升級的成本。2008年，在第四代基站的基礎上，華為形成了以SingleRAN命名的整體解決方案。SingleRAN和華為無線賴以起家的分布式基站的理念一脈相承，都針對降低運營商的總體擁有成本，隻是分布式基站針對前期建設選址，SingleRAN針對後期運維成本。
由於升級成本低，挪威的Telenor選擇華為作為LTE獨家供貨商，升級其位於挪威境內的現有2G/3G網絡，並實現向LTE的平滑演進。瑞典運營商Net4mobility也聞風而動,選擇華為作為LTE供貨商。
當然，取得這樣的成績，並非單靠技術優勢和成本優勢。華為在北歐LTE市場的突破，還要歸功於在無線領域與歐洲運營商進行了大量的前期合作。有華為人表示：“在與歐洲運營商溝通的過程中，我們的感受是，不管是Telenor、沃達豐，還是法國電信，選擇供貨商的標準中排在首位的是可信性——這裏的可信不僅指產品，也指供貨商是不是值得信任，其次才是解決方案的競爭力，最後是交付和服務能力。”
歐洲頂級運營商選擇合作夥伴很挑剔，對於可信性、競爭力、交付和服務能力，要求都很高。要想同時具備這些能力，必須與別人合作，聯合研發LTE網絡。歐洲不僅是華為最早嚐試和運營商共建聯合研發中心的地區之一，也是聯合研發中心最密集的區域。比如，僅與沃達豐，華為就建立移動、網絡、軟件和核心網四個聯合研發中心。此外，在歐洲，華為同時設立了其全球唯一一個產品管理部，以更好地滿足歐洲運營商對產品和解決方案的獨特需求。
華為通過在歐洲市場設立聯合研發中心的方式，與各大運營商緊密開展合作，長年累月都在探討和研發未來通信業務與網絡技術，所以華為在歐洲頂級運營商眼中是可信的公司。
大量的合作案例表明，合作研發比收購更安全，比跑馬圈地更節約成本。這裏我們講講華為在幾個國家開拓市場的故事。
以大客戶部服務英國電信
BT（英國電信）是一家全球領先的通信解決方案提供商，服務客戶覆蓋歐洲、美洲及亞太地區。2003年，在全球電信運營商50強的綜合排名中，BT排名第四。
世界一流運營商對供應商的認證，分為一般供應商、核心供應商、戰略供應商及合作夥伴等四個層次。BT自2003年起，開始對華為進行供應商評估。為了成為世界一流運營商BT的供貨商，華為使出了渾身解數。首先，華為成立了由副總裁帶隊的“BT大客戶部”，從技術、財務、市場和法律等各部門抽調精兵強將，專門為BT服務。當時，在英國倫敦、深圳總部，甚至華為在各地的各個研究所，都有專門的人員負責為滿足BT的需求服務。
從2003年年底開始，BT由高層帶隊，多次參觀了深圳華為總部、生產廠和北京研究所等各地研究機構。BT的談話對象不僅有總裁任正非和其他公司高層領導，也包括普通員工。為獲取更多的信息，BT的參觀人員甚至去看了華為上遊供貨商的工廠和員工宿舍。可見，BT看重的不僅僅是單獨的產品供應，而是公司的長遠發展、研發生產體係、上下遊產業鏈的配套設施和管理文化。
在BT視察華為期間，華為也向其派出了超過百人的訪問團隊，從一線現場了解客戶需求。最後，華為為BT製訂了一份可行的方案，在300多家供貨商的方案中，華為的方案被BT評價為“相當滿意”。其中，BT對華為在產品轉型升級方麵的開發計劃很感興趣，因為它希望能將自己的運營設想迅速產業化、商業化。
2009年10月，華為任命BT集團前高管馬特·布羅斯擔任華為的首席技術。這一安排有兩大目的，一是助推與BT的合作，二是幫助華為在北美市場贏得更多的份額。因為，北美市場是迄今為止華為尚未有重大斬獲的地區。
2010年4月，BT宣布的供應商名單中，阿爾卡特、思科和西門子被選為接入節點首選供貨商；思科和朗訊成為21世紀網絡核心節點的首選供貨商；愛立信成為i-node域的首選。而華為則成功進入綜合接入領域和傳輸兩個領域的供應商名單，最終成為BT的戰略供應商。可見，華為入選BT首選供貨商名單一事，把華為推進了世界一流電信設備商的俱樂部，與阿爾卡特、愛立信、思科和西門子等巨頭比肩而立。這種市場地位的建立，讓華為贏得的不僅是數十億英鎊的訂單，還贏得了世界其他電信運營商的高度信賴。
隨著合作的深入發展，華為與BT已經成為戰略合作夥伴。2010年8月，雙方宣布將進一步加強戰略合作夥伴關係，華為提供係列化領先的接入產品助力BTOpenreach部門部署全新的國家光纖網絡。BT計劃投資10億英鎊建設其下一代寬帶網絡，並在2015年前為2/3的英國家庭提供超寬帶服務。作為BT的戰略合作夥伴，華為致力於為其提供專業的解決方案，以滿足其對下一代接入網絡的要求。華為獨特的SingleRAN光接入解決方案，基於開放和統一的平台架構，幫助BTOpenreach部門顯著降低了運營和維護成本。
通過這次戰略合作，華為通過領先的光接入和傳送解決方案為BT提供了優質的超寬帶體驗和服務。憑借著在IP及光接入的領先地位，華為已成為全球領先運營商中商用項目最多的FTTx（光纖接入）解決方案供應商，服務於國內三大運營商和沃達豐、德國電信、意大利電信等6家全球前10大運營商，為用戶提供新型的高速互聯網和三網融合服務接入能力，豐富了人們的溝通和生活。從2000年進入歐洲到現在，華為已經建立了20多家子公司或者代表處，擁有1300多名員工。
供應鏈會戰荷蘭
2004年12月，荷蘭海牙，任正非和荷蘭Telfort公司CEO施蒂格共同簽署了超過2億歐元的WCDMA合同。經過多年的努力，華為終於在WCDMA的大本營——歐洲拿到了代表當時最先進技術水平的WCDMA訂單。
合同協定後，Telfort的2G設備商愛立信卻緊急約見Telfort公司CEO、CFO等高管人員，提出強烈質詢，為什麼不跟他們合作？！高管人員表示，因為愛立信以前對他們這種相對較小的運營商不重視，他們隻能另選他人了。
為了讓荷蘭Telfort公司更改設備供應商，華為在荷蘭辦事處的經理陳海軍可是下了一番工夫。2003年6月，陳海軍通過荷蘭郵政電信部門的相關人員第一次接觸Telfort。通過交流，陳海軍發現2000年7月就拿到3G牌照的Telfort遲遲沒有開展3G服務。
2003年7月，作好充分準備之後，華為的技術人員就上門和Telfort進行第一次3G業務交流。在隨後兩個月的時間裏，華為與Telfort共同製訂了3G商業計劃；第4個月，華為已經正式向Telfort提交了一套為其量身定做的分布式基站方案。
通過與Telfort的多次交流，華為人找到了Telfort推遲升級為3G網絡的原因。荷蘭是西歐最發達的國家之一，移動業務的競爭非常激烈，這個隻有1600萬人口的小國竟然有5家移動運營商，而其他4家公司——沃達豐、Orange（法國電信下屬公司）、T-Mobile（德國電信下屬公司）、KPN（荷蘭皇家電信）均為世界級大公司，都有自己的研發中心，能夠從技術和商業的各個角度研究提供3G服務。而且，沃達豐和KPN已經開通了基於R99版本的3G服務。
當時，Telfort是相對較小的電信運營商，擔心沒有雄厚的研發支持，無法開展有針對性的3G應用。另外，荷蘭是歐洲人口密度最大的國家之一，非常注重環保。要安裝新的基站和射頻設備必須經過所在建築物業主的同意，需要支付的費用甚至比設備本身的價值都要高很多。
對於Telfort的擔心和憂慮，華為專門針對荷蘭的當地特點進行研發。華為先和Telfort合作成立了一個移動創新中心，專門研究在荷蘭市場適合推出哪些移動服務項目。接著，華為在原來就有的小基站解決方案的基礎上，提出了分布式基站的解決方案。華為將基站分為BBU（基帶處理單元）和RRU（遠端射頻單元）兩個分離的部分，讓兩個部分可以直接安裝到運營商原來的機櫃當中或者安裝到靠近天線的抱杆或者牆麵上。這樣，Telefort就可以利用90%的原有站點，總體擁有成本比常規的方案節省了1/3。
華為部署基站成本低、占用空間小，所以Telfort對華為的解決方案非常滿意。不過，Telfort相當謹慎，在接受華為的方案之前，他們還考察了華為總部以及華為在阿聯酋的3G項目，結果他們對華為產生了很好的印象。
2004年6月，華為和Telfort完成了首次HSDPA的商用演示。隨後，華為的各種設備陸續抵達華為荷蘭公司。當一個又一個裝滿了華為通信設備的集裝箱到達華為荷蘭公司樓下時，Telfort的員工也震驚了，紛紛跑過來重新打量華為的設備。Telfort的員工很佩服華為的辦事效率。
2004年6月29日，荷蘭電信運營商的老大KPN宣布支付112億歐元收購Telfort，這引起了KPN主要供應商愛立信的憂慮。因為，此前KPN的3G網絡是愛立信負責建設的，這次收購使得華為有機會向KPN推銷自己的全線產品。
早在2004年6月7日，華為就與KPN簽訂了供應合同，成為其全國骨幹傳輸網的唯一供應商，這個項目包括骨幹網和接入網，範圍覆蓋荷蘭各大城市。這次成功，陳海軍他們著實高興了一段時間，因為他們擊敗的是阿爾卡特和朗訊這兩家在光傳輸領域世界領先的公司。
一開始，KPN同時給阿爾卡特、朗訊和華為三家供應商發出要求，讓三家把設備運到KPN的實驗室進行測試之後再作決定。令人沒想到的是，華為的設備從中國運到荷蘭海牙，竟然比在歐洲大陸的阿爾卡特的設備先到。最後，華為獲得了KPN簽訂的供應合同。華為在荷蘭電信市場捷報連連，首要的是歸功於華為良好的供應鏈管理水平，同時也體現了華為總部整合優質資源進行遠方會戰的能力。
後麵有華為總部全方位的支持，前麵有華為荷蘭公司的積極開拓，再加上跨越全球的供應鏈，所以華為在荷蘭擊敗了愛立信、阿爾卡特和朗訊。後來，華為與KPN繼續深化合作，共同推進荷蘭電信業的升級發展。2006年2月，KPN與華為簽署協議，華為將作為荷蘭移動公司的核心網設備供應商，與荷蘭移動公司合作共建覆蓋荷蘭全國的3G/2G核心網。在華為的幫助下，KPN於2010年12月在海牙周邊20千米處和福爾堡地區建立了LTE實驗網。
2011年8月，華為還與荷蘭國家應用科學院展開移動通信技術LTE的實驗網項目試點研究。荷蘭國家應用科學院表示，荷蘭有幾家參與測試的移動通信運營商目前已掌握了LTE的技術和理論，但還缺乏實踐經驗。所以，他們選擇與華為合作，以實現對LTE技術的升級與操作。而華為是最早提出LTE網絡業務的公司之一，可以為客戶提供一係列的設備，同時提供相關配套的技術服務。
利用代理商登陸法國
2010年2月，法國電信運營商NEUF準備在法國全境建設一個骨幹光傳輸網絡。為了建設這個全新的傳輸網絡，NEUF已經圈定了供應商名單。名單中，一開始並沒有華為，不過一位與NEUF長期合作的法國本地代理商給NEUF打電話，希望能夠讓華為參與競爭。
在與其他供應商的競爭中，華為開出的條件是：華為將以非常優惠的價格為NEUF建設最初的裏昂等兩個城市的網絡並負責運營3個月，然後再交給NEUF評估。
NEUF盤算了投建成本，還是華為的最實惠，最終決定讓華為試運營3個月。結果，不到3個月，華為就建成了兩個城市的網絡，這樣的速度很符合NEUF的胃口，他們對評估的結果也非常滿意。隨後的幾年時間裏，華為贏得了NEUF在法國全境的光網絡傳輸合同。
在合作中，華為為NEUF省下了10%的投資資金，而且快捷的建網速度，讓NEUF十分滿意。事實上，NEUF不需要BT那樣的21世紀網絡，因為它本來就是一家新型的運營商，所有的設備和係統都是基於IP的。所以，他們對華為的產品認證也不需要那麼煩瑣，一般ADSL接入設備的認證隻需要4~5個月的時間，數據通信產品2~3個月就行了。這是雙方一拍即合、沒費什麼周折就走到一起的主要原因。現在，華為已經和阿爾卡特、思科等公司一道進入NEUF的六大供應商之列，並且牢牢占據了第一的位置。
這次，華為在法國的成功關鍵在於利用當地的代理商，由當地代理商介紹從而順利進入法國電信業。在法國，華為利用代理商是從與阿爾斯通的合作開始的。阿爾斯通是一家法國的係統集成商，經常會承攬一些電信的集成項目。但是，阿爾斯通作為總包工程商，也需要尋找一些性價比較高的設備商進行合作。華為當時恰好需要找一家很有影響力的代理商，借力打力，銷售華為的產品，所以華為有機會接觸阿爾斯通。那時候阿爾斯通正好接了一個非電信核心業務的城域網項目，不過這個項目不是在法國，而是在東歐的捷克斯洛伐克。
在捷克斯洛伐克，阿爾斯通苦於找不到價格較合適的設備商，抱著試一試的想法和華為展開了第一次合作。結果華為生產的“中國貨”，不僅便宜，性能還優。所以，阿爾斯通與華為的合作十分成功，從此以後，華為在法國開始有了一些小名氣。最後，華為通過代理商找到了法國電信運營商NEUF，拿下了建設法國全境光傳輸網絡的大單。
發展到現在，華為已經成為全球領先的信息與通信解決方案供應商。多年來，華為圍繞客戶的需求持續創新，與合作夥伴開放合作，在電信網絡、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，致力於為電信運營商、企業和消費者提供有競爭力的綜合解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。
華為與全球頂級運營商合作，抓住產業升級的契機，不斷助推客戶保持市場領先地位，以綜合技術和服務手段為客戶創造價值。
在雲時代的升級過程中，華為在鞏固海外成熟市場的同時，也會加強在新興市場的深耕細作。華為人始終堅持全球本土化原則，或是借廠生產，或是引進代理商，或是組建合資公司，大膽進行渠道創新和營銷創新。
布局海外IT市場
2011年8月，華為英國分公司進軍英國手機市場，那是歐洲競爭最激烈的手機市場之一。在英國手機市場，超過70%的手機為智能手機，蘋果的iPhone占據近30%的市場份額。一方麵高端智能手機需求旺盛，一方麵iPhone強勢擋路，華為終端該如何突破英國手機市場呢？
任正非強調捆綁運營商進行創新，所以從通信業跨越到IT業之後，華為終端就在運營商身上打主意。最初華為關注了沃達豐和EverythingEverywhere在內的英國移動運營商，不過這些訂單每次都要投標，而且訂數時多時少，不利於華為終端的持續成長。
華為英國分公司計劃在功能機市場發力，研發出更多的功能手機。功能手機屬於低端手機，比智能手機便宜，所以能快速占領市場。等占據功能機市場，獲得平穩收益之後，再在智能手機市場上與蘋果一決雌雄。所以，華為終端在英國推出了采用穀歌Android操作係統的自有品牌手機——華為Blaze。該手機直接麵對英國民眾銷售，性能優良，售價低於100歐元，具有很強的價格優勢，由此激發了英國民眾的購買熱潮。
在海外拓展中，除了為運營商製造手機和自主研發智能品牌手機之外，華為英國分公司還在當地招聘了1500個分包商，對華為Blaze實施全英國拉網式分銷。